靠谱的管理者,是怎样化解团队冲突的?

2019年6月12日10时59分内容来源:商业评论精选

来源:华章管理(ID:hzbook_gl)

作者:琳达·希尔


导 读

对于管理者来说,团队的冲突管理是一个主要挑战。一个追求高绩效的团队,必须具备允许建设性冲突和创造性摩擦的能力。6条建议助你成为有效的管理者。



1. 接受个体差异和集体的一致性


团队的有效性通常需要不同个体的组合。


为了让团队从多样性中获益,团队必须允许表达和听取不同的声音(观点、工作侧重点以及风格)。


由于不同的声音能够公开,团队成员之间不可避免地会有冲突和竞争。


于是出现了一个悖论


过多的冲突和竞争会导致“赢/输”的思维定式,而不是解决问题的集体协商模式,目的是整合个体差异并动员他们追求共同的团队目标。


有效的团队允许个体差异和自由,但必须有一个成员们共同遵守的团队章程



2. 在团队成员间鼓励支持与鼓励对抗


如果接纳团队成员的多样性,鼓励不同的观点,那么团队需要培养信任和心理安全的文化,以鼓励团队成员之间互相支持。


在这种文化中,团队成员被凝聚在一起。


他们由衷地对他人的想法感兴趣,他们乐于倾听和澄清他人的观点。


他们心态开放,愿意接受他人(具备与目前的决策和任务相关的专业能力、信息和经验)的领导和影响。


然而,如果团队成员之间相互支持过度,他们就停止了对抗—这是第二个悖论。


在凝聚力很强的团队,保持和谐和友好关系的准则不断得以强化,与“批判性思维”相对的“群体性思维”出现了。


团队成员停止对彼此决定和行为的批评,压抑自身的想法和情感,这有时需要付出巨大的个人代价。


团队会做一些个人私下不赞同的决定,因为没人愿意为产生冲突担责。


这种情况更可能出现在长时间没有人员流动的团队。


冲突管理是主要挑战。


如果一个团队追求高绩效,那么允许建设性冲突和创造性摩擦的能力就至关重要。


然而,开诚布公的冲突很困难。


即使资深的、经验丰富的经理也发现,在讨论中分享自己对问题的真实看法并不安全。


那些向资深经理直接汇报的新经理,尤其觉得可能产生冲突的公开讨论是一种威胁。


但是团队成员坦诚交换不同意见,直率质疑潜在的假设,可能会产生更强有力、更富创造性的决定。


这种类型的冲突,被称为任务型冲突,因为它与团队的实质性工作紧密关联,是健康的,也是高绩效团队必备的。


但是,冲突并不都是建设性的。


逐步升级的不同意见会导致成员间的压力,情绪压抑和紧张的关系。


这种类型的冲突,被称为情感或人际冲突,能够迅速破坏一个团队的效能。


这些负面情绪会导致团队成员将实务性的争论个人化,并发展为归咎于团队其他成员动机和能力的消极循环。


有效的团队寻求任务型冲突,同时尽力降低情感性冲突。


正如18世纪苏格兰哲学家大卫·休谟(David Hume)所言:“真理的春天来自朋友间的争论。”


用这种方式获得真理,说起容易做起难,因为团队成员有意无意地就会将忧虑摆上台面。


团队成员被三个意味深长的问题所困扰:我被接受了吗?我有价值吗?我有影响力吗?


因为团队成员往往在团队互动中寻找答案,他们会自己解决任务型冲突。


团队合作最主要的一个好处在于,团队成员在承接任务时可以产生不同的观点。


如果冲突是团队中的一个问题(要么缺少任务型冲突,要么存在情感型冲突),那么就不可能所有的观点都被听到。


团队成员也不大可能分享敏感信息,或者很不自在地指出他人想法中的前后不一致。


一旦发生了情感型冲突,决不能对它掉以轻心。


不幸的是,很多公司只建立了这样的准则,即只允许表达积极肯定的感受或不一致的感受。


而压抑强烈负面情绪的问题在于,随后不久它又浮出表面。


一个人如果对之前会议中某个人的言论不满,他极有可能在之后的讨论中无意识地予以报复,对发言人持反对或批评意见,而无视它的价值。


报复常常披上实质性问题的外衣,为不合理性做掩护。


由于个人会追求在团队中的权力和地位,问题解决会议常常变为演讲会或辩论会,对手们都争相赢得争论而不是提出问题。


作为一条规则,应立即杜绝这种行为。


它被允许存在的时间越长,沮丧和愤怒会累积,团队讨论问题会越发困难。




3. 关注业绩与关注学习和发展


第三个矛盾是同时关注当前的业绩和学习。


竞争性环境导致员工压力很大,也让他们更关注短期业绩。


当定义团队效能时,关注团队长期健康,确定战略方向以及塑造团队能力至关重要。


既要完成今天的业绩,又要产生明天的创新,给予两者同等的关注很难做到,这让经理深感重担压肩。


有时候,需要在“正确地”做出一个特殊的决策和把它作为发展性的经历之间权衡。


如果鼓励冒险和发展创新,那么错误就不能视为惩罚的理由,而是学习的资源。


团队是检验和发展团队成员领导力、综合管理能力的重要平台


那些不成熟团队的经理必须学会抵制诱惑,不去解决已授权给团队成员的难题。


相反,他们要花时间召集会议解决共性问题,以发展下属的业务判断力。


他们不应将问题交给最有专业能力的人,而应该委托给需要锻炼专业能力的同事。


让下属重复做同一件事会降低他们的满足感和对公司的投入。


一家专业服务公司在离职面谈中发现,业务骨干离开是因为公司不允许开拓新业务。


新任主管不情愿轮岗是因为客户喜欢连续性。


但是他一门心思地关注短期业绩和需要,终会使他失去员工并损害客户关系。



4. 依靠经理职权与团队成员的自主权


第四个矛盾是在领导职权和团队的自由裁决和自主权之间达到平衡。


团队领导不能推卸对团队业绩的终极责任,委托并不是放弃控制。


团队成员自主权越多,他们对共同的日程安排(比如控制机制)责任就越大。


很多高效的团队更具弹性,就像我们在决策权讨论中所说的那样,他们以最适合当前问题的方式平衡领导和团队之间的自主权。


事实上,在运作良好的团队里,成员之间的互信程度很高,经理的决策空间很大,他们无需对自己的行为做出解释或证明。


在低信任和低效率的团队,成员们会质疑经理的决定,即使这一决定无伤大雅。



5. 按照管理风格管理矛盾


这些矛盾被视作个人管理风格的四个衍生物。


走在一个极端或另一极端的经理最为自在。


一位经理的风格会影响团队文化和进程,进而影响其效能,因此经理了解他们的风格就至关重要。


他们需要关注他们带给团队成员的感受。


经理尤其要注意他们风格的无意识后果。


例如,一位经理提倡成员间“良性竞争”来“提高业绩表”。的确,业绩表上去了,但是不久他发现团队变得神经过敏。


成员们似乎过于关注内部的政治事件。


经理也注意到竞争联盟的发展,人们建立同盟以保护既得利益。


最高效的团队经理是多面手,他们具有审时度势、因地制宜的能力


训练这种能力需要同理心技能、实践以及投入。


这些才能需要通过经验获取—体验、实践、反馈以及反映。



6. 做一个终身学习的承诺


告诉那些想要从容应对公司的政治活动,或者打造高绩效团队的新经理,他们应该如何思考或者行动是最容易的。


真正的困难在于获得相关能力并日复一日地付诸实践,即使资深经理也要面对管理工作中的基本问题。


控制权可以规避很多问题,但是最卓有成效的经理心态开放并不断地超越自我


正如BMG国际前任CEO鲁迪·加斯纳(Rudi Gassner)所言:


当你成功的时候,仅仅是你认为你知道一些东西的时候,但你发现那远远不够。”


成为有效的经理是一个终身学习和发展的过程。




关于作者:琳达·希尔,入选“全球具影响力50大商业思想家”。哈佛商学院教授、领导力研究中心主席,讲授领导力和组织行为课程,为GE、辉瑞、IBM、三菱等全球多家企业提供咨询服务,也是多家机构的董事会成员。


* 本文摘编自《上任第一年1》,机械工业出版社出版,内容有删减。



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