院长看过来!四步跳出现代医院管理困局

2019年8月19日08时00分内容来源:健康界

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从医学领域期刊文献统计表来看,中国发文量排在第三,引用量却很低,“这说明我们发表的文章很少人看,价值不高。”北京大学肿瘤医院院长季加孚毫不避讳地指出,中国的医学研究还有较大成长空间。


北京大学肿瘤医院院长季加孚


以研究为导向,是季加孚所理解的现代医院四大特质之一。季加孚提出,现代化医院具有四大特质:以病人为中心,以疾病为依据,以研究为导向,以技术为驱动。


2019年既是新中国成立70周年,也是全面建成小康社会和健康中国建设的重要时间节点。


在这样一个关键年份,8月18日,由中国抗癌协会医院管理分会和重庆大学附属肿瘤医院联合主办的中国肿瘤学大会医院管理分会场暨2019医院院长论坛在重庆召开。


中国肿瘤学大会是国内肿瘤学界规模最大、规格最高、覆盖学科最广的学术盛会,作为中国抗癌协会医院管理分会主任委员,季加孚与众多管理者在会上立足于现代医院的发展,以肿瘤医院及肿瘤学科管理思路为内核分享各自的真知灼见,构成论坛上一系列闪光时刻。


主持嘉宾:天津市肿瘤医院院长王平、河北省肿瘤医院院长单保恩(从上至下)


主持嘉宾:广西医科大学附属肿瘤医院院长唐卫中、辽宁省肿瘤医院党委书记朴浩哲、浙江大学医学院附属邵逸夫医院副院长潘宏铭(从左至右)


四大策略建设研究型医院


如何建设创新型医院?季加孚分享了三点:一是必须转变观念,管理者要认识到创新是可以管理和干预的;二是必须坚持以患者为中心;三是必须始终坚持党对公立医院的领导。


就研究型医院具体建设策略,季加孚提到五点。


策略一:突出领导力建设,构建整合型管理体系。


据了解,北京大学肿瘤医院和北京市肿瘤防治研究所采用一套领导班子,以构建院所高度融合的组织架构。“基础研究+临床研究+高发现场”,是构建院所高度融合的组织架构的三驾马车。


策略二:重视战略规划,突出顶层设计。


“上有政策下有对策”,领导层面提出的措施为何不能在执行层面完全落实?季加孚分析数据指出,这源于组织内部对战略的认知在不断降低,“实际上,成员间对战略认知的一致性,最高只有51%左右。”因此,避免战略沟通陷阱,让医院成员理解医院战略显得极为重要。


策略三:聚焦人才战略,发挥人才优势。


总结多年管理经验,季加孚提到,“年轻员工看重收入,老员工看重荣誉感,这是普遍规律。”为此该院建立灵活薪酬分配方式,让医院职工收入稳中有升,同时引入年薪制,激活高层次人才内在动力。


策略四:完善体制机制,释放内在动能。


具体而言,该院搭建四条路径:一是以学科建设为基础,建立有特色的多学科诊疗模式;二是优化资源配置,突出临床试验先锋地位;三是夯实基础研究,突出院所融合,奠定整体协同发展格局;四是加强信息化建设,提升管理服务智能化水平。

创新的成本与价值平衡


从上至下:再鼎医药首席商务官及大中华区总裁梁怡、浙江省肿瘤医院副院长程向东、汕头大学附属肿瘤医院副院长李从铸


从左至右:湖南省肿瘤医院副院长王静、海南省肿瘤医院院长李富军中山大学肿瘤防治中心副院长彭望清


与不断更新的肿瘤技术相比,浙江省肿瘤医院副院长程向东认为肿瘤科医生较为保守。他举例道,在微创技术刚进入肿瘤治疗领域时,几乎所有肿瘤医生均选择抵制。“医生对新技术的抗拒,将导致医院、地区,甚至国家技术发展的滞后。”


而走在创新的路上,汕头大学附属肿瘤医院副院长李从铸面临着一个新考验:新技术、新药物的成本较高,而医院又受限于医保的控制,管理者要如何做好价值与成本的平衡?


湖南省肿瘤医院副院长王静提到,经济属性和公益性是公立医院管理的两大主要社会属性,其中经济属性要求管理者考虑医院运行模式是否健康,能否可持续发展。为此,不少医院由规模扩张转向探索精益化管理,中山大学肿瘤防治中心就是其中之一。


据中山大学肿瘤防治中心副院长彭望清介绍,该院主要在三方面进行了探索:一是全面预算管理;二是定编定岗定人,控制人力成本;三是建立健全物品采购知识库,节约采购成本。


与上述几家公立医院“步调”相反,海南省肿瘤医院院长李富军的管理思路是,做大规模以获得盈利,在“规模盈利”的基础上发展特需医疗。海南省肿瘤医院是政府主办、社会投资的三级非营利性肿瘤医院。李富军直言,管理中最让他感到困难的是如何让医院盈利,“公立医院的服务又便宜又好,给其他医院的盈利模式带来挑战。”

医院管理如何整合


从左至右:浙江省人民医院院长葛明华、兰州大学第一医院党委副书记杨永秀、广州医科大学附属肿瘤医院院长崔书中

从左至右:复旦大学附属肿瘤医院副院长吕力琅、重庆市肿瘤医院院长吴永忠


在现代医院发展中,医学的整合思维备受关注。“一起干的效果远远超过单干。”浙江省人民医院院长葛明华认为,专业的人来做专业的事,会带来更好效果。


该院肿瘤学科整合思路是,以疾病为中心开展系列研究,在机制上建立临床和科研队伍建设双轨制,简而言之,“纵向技术专科细分,横向疾病学科整合。”


人才是科室形成与壮大的关键,是医学整合的核心。作为一家综合性医院,为了弥补肿瘤专职人才的不足,该院在各外科建立专业肿瘤亚科或组,以此提高医生的肿瘤学科专业化程度。


在人才建设上,位于西部地区的兰州大学第一医院党委副书记杨永秀却遇到了“孔雀东南飞”的尴尬:即使用同样的薪酬引进人才,相比而言北上广等城市更容易吸引人才。


位于容易吸引“孔雀”的广州,广州医科大学附属肿瘤医院院长崔书中提到,该院近两年来花费一个多亿从海外引进人才。同样是引进人才,复旦大学附属肿瘤医院的烦恼在于,如何平衡引进人才和院内员工的关系。


目前该院采用的方法是,将引进人才奖励与科室挂钩。该院副院长吕力琅介绍,人才成功引进后,该院不仅对人才本人给予支持,还会对全科室进行奖励,“通过奖励,让团队所有人受益,从而支持人才引进措施。”


对于引进的人才,重庆市肿瘤医院院长吴永忠却提到另一种现象,“一些人才的学历很高,研究做得好,临床却做不好。”


为此,该院启动“1110”工程,即在国外培养医生综合能力,在国内训练医生专科能力,院内负责训练医生基本能力。在院内培训上,该院开启“三基三严”专项,对医生进行理论技能培训。年初制定全年计划后,医院对医生集中培训,包括院级、科级培训。医生全年要进行四次院级考试,由科主任履职专项督察。

三问MDT


在医学专科越分越细的当下,医学多学科间整合的必要性与优势逐渐被业内接受。然而各医院对于MDT的理解以及做法不尽相同。目前来看,MDT小组是否要设立组长、MDT如何做、如何管理……这些问题依然没有统一答案。


从上至下:北京大学肿瘤医院党委副书记薛冬、汕头大学医学院附属肿瘤医院院长杨伟


从上至下:大连医科大学附属第二医院副院长王立明、广西医科大学附属肿瘤医院院党委书记潘灵辉


如何MDT?


“不要为MDT而MDT。”汕头大学医学院附属肿瘤医院院长杨伟提到,MDT是一种思维认知。


与杨伟观点一致,北京大学肿瘤医院党委副书记薛冬提到,临床实践是否遵照MDT讨论中所制定的治疗策略、是否为患者带来生存获益,是MDT应该关注的。“MDT是医学学术之间的联合,对医生在学术认知和肿瘤疾病水平提升上有很大帮助。”


对于医生而言,MDT既是交流的平台,也是总结经验和教训的过程。医生从中可以收获交叉学科的知识,包括最新治疗理念、治疗方法和最新进展。


管理部门如何参与?


在此之前,不少医院的MDT仅与临床医生有关,由于缺乏有效激励措施和运行保障机制,难以持续。从现状出发,薛冬认为MDT一定需要管理部门的参与。

据薛冬介绍,北京大学肿瘤医院MDT的经验是,管理者利用DRGs分组,提取低风险死亡病历以及并发症、非计划二次手术、术后死亡、纠纷病例、不良事件等,为MDT做依据;与此同时,管理者能从MDT专家团队讨论中,发现管理和制度中的漏洞。


MDT谁说了算?


大连医科大学附属第二医院副院长王立明提到,就目前形式来看,科室之间的MDT往往是“谁强势谁说了算”。然而这种MDT并没有真正做到以患者为中心。


据了解,北京大学肿瘤医院的MDT小组没有设组长,成员分别担任联络、协调、汇报等角色,保证每次会议的交流都在“绝对平等”的条件下进行。


广西医科大学附属肿瘤医院的做法却不一样。据该院党委书记潘灵辉介绍,该院做法是设置一位首席专家和两名内外科学科带头人,由首席专家负责学科发展、人才培养、科研发展及MDT会诊,学科带头人每周或每月抽调部分患者病例进行MDT会诊。


值得一提的是,国家政策作为无形指挥棒,也要求医院加强MDT的应用和推广。因此不难理解,从患者、医生、医院以及国家等各个角度而言,MDT的开展已经是大势所趋。


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