“收支结余”入考核指标,医院该如何攻破难关?

2019年9月05日08时00分内容来源:健康界

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今年,国务院办公厅印发的《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》,将“收支结余”纳入考核指标,要求公立医院在经营发展上,不仅要有社会价值,也要讲求经营效益。

惠宏医疗管理集团首席专家兼副董事长傅天明在《医院永续经营》一书也强调了创造结余的重要性:无论是公立医院还是非公医院,除了要实现“治病救人”的宗旨外,更要为医院员工创造稳定安全的工作环境、为周边民众提供持续的健康保障。要实现以上目标,最重要的是医院能活下去。但往往有人将“公立医院不能以赚钱为目的”误解为“公立医院不能赚钱”。要知道,“任何一个机构,如果没有持续‘造血’的功能,是不可能实现永续经营的。”

近年来,政府在实施总额控费之下,仍大力推动药品及耗材降价,就是在帮医院减少药品、耗材占总额的份额,让医院将减少的药品、耗材空间转移至医疗价值较高、变动成本较低的服务,借此为医院创造更有效的结余。如果医院无法在自身的制度与管理上做提升,将会错失这次机会。在这种背景下,医院如何才能完成考核指标?

8月28日,在新一期健康界晚课上,傅老师给出了一个答案:“提高医院效益,创造结余,人力资源变革是关键,医院绩效管理是推手。”

找准要做的事

“找准要做的事”,一方面体现在医院流程再造上,即去除不必要的流程,精简保留能体现人员价值的部分;另一方面则是在进行策略性人力资源发展的过程中,医院必须要明确自己需要做什么,应该发展什么科室,每个科室要发展什么项目,为什么要选择这些项目?优先解决这些问题,医院才能把握好大方向。

科室绩效:以效益为主

过去科室绩效讲究多劳多得,现在已有所改变,科室绩效基准设定从“鼓励多劳多得”转变为“鼓励创造效益”。也就是说,做得多没用,做得辛苦也没用,做的事情有价值才最重要。

在医院价值体系中,不同的科室要有不同的定位,即希望产生什么样的价值。比如:哪些科室主要帮医院创造经济效益;哪些科室的经济效益不好,但却可以带来品牌效益;哪些科室未来有发展潜力……

根据科室的定位和追求的效益,各个科室在绩效管理上设定自己的标准和考核目标。经济效益体现在收入占比高、毛利占比高;品牌效益则通过在国内重点学科和专科综合排行占据的排名来呈现;潜在效益则看重该科室重点发展的某种专业或技术,在可预见的未来能取得的效果。

二次分配:导向要清晰

以往医院只把绩效做到科室,但效果并不好,现在越来越多的医院开始要求二次分配。傅老师指出:“做好二次分配的关键在于要根据科室特性量身定制,奖金的来源一定要与目标相结合。”

例如给外科系统设定绩效时要突出手术量与手术难,绩效设计中要提高外科奖金来自手术的比率。给外科医生设定标准时,手术的奖金大概占执行奖金的60%(约占科室总奖金45%)。这就清楚告诉外科医师,如果不做手术,就不会拿到这部分奖金。再如临床护理人员,不应考核其打针的数量,对他们而言,了解病人、帮医生评估病人、多跟病人接触才是更重要的工作,所以护理时数更应该被关注。

在做好二次分配方面,傅老师强调要“定制化”,对不同职能的人员应该有不同的绩效考核方向。(下方图表中,黄色部分是对科室人员的工作导向,黑色部分则是对工作成效的考核。)


打造有竞争力的岗位

降低人事成本,实现收支结余,定岗定编是不可或缺的一步。如何创造自主学习、竞争上岗的理想岗位?

岗定编:建立岗位说明书

每一个岗位该做什么事?对学历有什么要求?对经历有什么要求?如何发挥每个人的潜力,体现每个人的价值?傅老师指出:“个人的价值在岗位上体现,而岗位的价值则必须与医院目标相吻合。”而这些就有赖医院「岗位说明书」的建立。

有了岗位说明书,医院就能「适材适所」的安排与培训职工。有潜力的人,可以往相应的岗位去发展;没有达到在岗要求的人,可以加强培训。根据不同的岗位、不同的人安排不同的教育培训,让其不断成长以适应岗位需要,这也是未来医院培训的发展方向。

定期盘点:找到岗位胜任者

医院现有员工的技术能力如何,必须要与绩效考核和晋升联动起来。医院应根据不同人员的职责对其价值进行评估,判断其是否胜任。不同的岗位可根据下图中六项评价指标进行不同的权重设定,然后据此来评估每个岗位的重要性和员工的相对价值。


岗位目标与奖金来源越密切,产生的效果就越好。员工拿到手上的奖金多少就代表着在做对的事情,同时又把事情做对的程度。这样的绩效考核会对科室及整个医院的发展产生正向的效果,鼓励员工做事越来越认真。

把人才留下来

把培训出来的人才长久地留在医院,减少人员流失,也是创造结余的一个方法。

前程发展计划

每位员工来到医院,必须要“看到未来”。关于如何留住人才,傅老师给出了三个建议:

首先,他需要一个发展的平台,包括执业的环境、工作氛围、继续教育的机会等。其次,他需要合理的回报,薪资、福利与绩效奖金能不能满足生活所需?最后也是最重要的方面,是获得尊重。由于许多员工自主意识很强,所以需要经常听听他们的意见,在工作上多放手让他们去做;同时,要在生活上给与关心。但也不是当“老好人”,要做到恩威并施。

有标准地成长

人才留下来后,成长体系该如何设立?傅老师认为:“薪资应该跟着能力涨而不是年资,晋升的标准在于设定的技能是否掌握,能力是否达到。”

医院必须在医务人员晋升路线的每一个阶段设定标准,只有掌握了标准规定的核心技术和专业技能,才可以获得晋升或提前晋升,进而获得更高的薪资。

比如一个副主任医师升到主任医师需要7年,但是这个人非常优秀,他的技术能力、科研结果等都符合医院要求时,可能第五年就晋升上主任医生级。

当薪资跟着能力成长,而不是跟着时间成长时,培养出来的员工年资越深,给医院带来的价值也就会越高。

如今,医疗行业越来越具有挑战性,医院一定要综合考量自身优势和劣势,把绩效指挥棒的作用发挥出来,推动人力资源管理变革。

最后,傅老师强调:“要达到好的管理效果,第一个绩效方案很重要。”在体现专业特性和符合国家政策的前提下,他建议要保证以下三点:方案精细,维护弹性,核算方便。绩效方案敲定后,管理制度也必须相辅相成地开展,包括岗位晋升的制度、技术准入的制度、人才培养的制度和技术盘点的制度等。


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