【重磅】马云敢在55岁退休的秘密:价值观就是阿里巴巴的商业模式

2019年9月11日06时15分内容来源:品途商业评论

价值观如何不成为墙上的装饰。



作者 / 何伊凡

来源 /盒饭财经(ID:daxiongfan)


全文长18000字,阅读需要45分钟,但你值得付出这个时间。


将阿里巴巴的创业故事拍成电影——估计很多导演都在跃跃欲试了——最难的部分是如何开头。这家公司用20年的时间,从杭州湖畔花园风荷园16幢1单元202室,成为中国,乃至全球商界无法忽略的存在。关于它和创始人马云,有浩如烟海的资料,而且每天都在增加。它又特别重视自己的机构记忆力,从创立第一天就开始有意识的保留影像和文字。令人热血沸腾的场景如此之多,反而难以找到切入点。


很多人会选择这样一个开头:


对于网络上退休的话题,马云在现场表示,今天不是马云的退休,而是一个制度传承的开始;今天不是一个人的选择,而是一个制度的成功。


马云以“青山不改,绿水长流”结尾。


9月10日,是教师节,还是阿里成立20周年,阿里在杭州奥林匹克体育中心为自己举办了一场盛大的派对,露天的体育会场中,聚集了数万人,一丝风也没有。现场屏幕中,看到马云跟着台上的员工正在演唱的《追梦赤子心》,哼着“也许我没有天分,但我有梦的天真,我将会去证明用我的一生”热泪盈眶。



但我会将镜头推向2011年11月11日早上6点,阿里“双十一”作战总部20层,定格在庄卓然(花名南天)的脸上。这张脸胡子拉碴,满眼血丝,兴奋中还带着三分紧张,手里捧着个大喇叭。


庄现任阿里巴巴集团副总裁,阿里大文娱CTO兼优酷COO,彼时他还是双十一天猫技术负责人。那一刻,他突然拿起大喇叭跳到办公桌上,喊道:所有的问题都排查完了!现在就剩下等搜索生效的时间,如果任何运营团队还有数据不一致的案例反映过来,我们就一起坐在这儿!


这就是阿里创业史上的“双十一惊魂”事件,技术细节在此不做赘述,简而言之是平台系统出现了一个可以让双十一崩溃的技术问题。经过彻夜奋战,终于在黎明到来之前完成了修复。


庄卓然为此连续72个小时没睡觉,双十一当日晚接近12点,他还不敢放松,在20层大黑板上划方案,听见远处传来欢呼声,也不关心啥事。


突然有人拍他肩膀,回头一看,马云带着李连杰正走到他背后。庄的心情是,赶紧结束和老板的谈话,然后继续把战场扫尾的工作做完。马云情商很高,看出了他的心思,连连说“我不打扰你们了。”转身就走了。


2011年双十一,庄卓然和团队准备了50多个预案,到2012年准备了800多个预案,2013年他最后一次在天猫做“双十一”的技术负责人,预案已经达到了2300多个。


听他讲这段往事,我好奇的是什么动力,能让这个大学没毕业,自学C语言的年轻人,成为双十一这个无比复杂商业系统的技术负责人?他又为什么愿意不眠不休而战?为何在最危急时刻站出来的人不止他一个,而是现场每个人都有主动担当意识?


庄的答案令我有点惊讶,他认为是价值观。看起来虚无缥缈的东西,恰恰是他的力量来源。


价值观是一家企业自我认同的基础,但即使将这句话写到墙上,做成条幅,天天背诵,往往也难以落地。特别在功利主义氛围浓烈的中国创业圈,创业者会将重心放在应对业务挑战,业务遇到问题之后,才会思考是否从价值观入手做出改变。


阿里独特之处在于,马云从创业第一天就开始谈价值观,对价值观强化已到近乎“变态”的程度。价值观不但与战略力、领导力、执行力共同构成了集团脊柱,而且俨然是其中最重要的一块脊椎。价值观对阿里,是判断是非的尺子,凝聚团队的黏合剂,推进业务的发动机,这从它的绩效评估中可以看出,公司坚信价值观与绩效正相关,高绩效员工必然“又红又专”。


阿里对价值观的偏爱,与腾讯、百度都不同,和京东、小米、美团、今日头条、拼多多,以及由阿里系高管创立的滴滴等明星公司也不一样。它们当然也珍视自己的价值观并会反复强化,但并不会像阿里这样,把这种隐性的力量释放的如此显性。


要理解马云为何敢在55岁退休,还需要从价值观入手。一个老梗是:如果一把火把可口可乐的工厂都烧光了,它也能迅速重建,因为它核心竞争力在于品牌。也可以如此套用:不要说马云退休,即使阿里所有服务器都宕机了,你也不用为它担心,因为阿里可传承的价值观能让它在一夜之间恢复。


阿里最值得学习的是它的价值观,但最不可学习的也是它的价值观——盲目学习它的价值观甚至是一种自杀行为,你喝下的可能仅是一碗毒鸡汤。


它的商业模式已越来越难以描述,如果非要用一句话讲清楚,我更愿意理解为:价值观才是它的商业模式。马云从未在公司内掀起过一场关于他本人的造神运动,但价值观从诞生之日,就让阿里人供奉在了神坛之上。


如果真正要通过学习阿里价值观的精髓,需要解答如下问题:


1.价值观在阿里是怎样生长出来?


2.如何防止价值观随着公司成长而稀释?


3.价值观如何在不同场景落地?怎样处理主文化与亚文化的关系?


4.面临价值观撕裂的难题,怎样做出艰难决断?


5.华为、好未来等同样以价值观驱动的卓越公司,与阿里的底层逻辑相似之处在哪里?

1

此 时 此 刻


2017年年初,蚂蚁金服集团副CTO胡喜(花名阿玺)接到马云秘书电话,说马老师想见他。胡喜有点纳闷,他还和马云之间隔的挺远,不知道找自己有什么事。


到了马云办公室,同来的还有天猫事业部产品技术部研究员吴泽明、阿里巴巴集团董事局办公室研究员闻佳、蚂蚁金服人力资源部资深副总裁曾松柏。彭蕾也在,告诉他们:恭喜四位,成为了阿里的新合伙人。


四人都有点懵。2013年9月阿里推出合伙人制度,最早27位,这次调整前有34位,为了实现新老交替,2016年8月,陆兆禧、姜鹏宣布退休,成为荣誉合伙人,不再行使合伙人权利。加上他们4位,一共36位,胡喜和吴泽明是合伙人中第一批八零后。2019年,又增补了天猫和淘宝总裁蒋凡,阿里云技术研发总负责人蒋云伟两位80后合伙人。


成为合伙人两年,胡喜体会到,对合伙人最大的要求就是坚持使命、愿景、价值观,而价值观是阿里的“定海神针”。


这次“定海神针”再次淬炼升级,历时420天,5轮合伙人专题会议,467名组织部成员参与了海内外9场讨论,全球员工发起调研,共获得近2000条反馈,先后易稿超过15次。


胡瑜玲,花名冷月,现任阿里巴巴集团人力资源部资深总监,主要负责组织部的运营与发展,以及人才培养,她参与了价值观升级项目组。


她印象中合伙人先讨论,然后项目组对员工进行访谈,搜集大家意见形成初稿,最高层再讨论,反馈,每一场讨论最少五、六个小时,有时甚至整整一天。对每一句话,每一个行为描述,以及背后映射的问题反复打磨。


最终比较满意的版本在8月9日合伙人会议上讨论。马云也参加,对着一台电视机,再一条一条过,改了十几个小时。马云讲到对每一条价值观他的认知,他的想法和他的故事。8月12日再次召开组织部大会,进行深度实战研习。彭蕾、井贤栋等都会展示如何正式给下属打分、考核,最终才定稿。


“我们不希望价值观成为形而上的东西,而是真正与业务强相关,能指导你在业务中去做正确的决定”。胡瑜玲理解价值观对阿里而言不是挂在墙上。“我不知道其他公司是怎么样的,自己很年轻进这家公司,从来就不觉得价值观是一个口号,而是一个组织的意志。”由于阿里的强价值观培训体系,常有人将之批评为洗脑。冷月则认为,聪明的脑袋没那么容易洗,需要发自内心的认同。


“我们做很多决定时,或许向左走与向右走都没有问题,但有时候你会想一想价值观,就有了判断标准。像早年天猫遇到过很多危急时刻,有些问题是我们的还是商家的不太好说,但想到‘客户第一’,多数情况下我们就会把这个东西承担下来。在价值观指导下,那一刻才能让你做出问心无愧的决定”。


“阿里土话”中有一句是“阳光灿烂的时候修屋顶”。“土话”在杭州话中的意思是方言,“阿里土话”就是阿里自己的方言。


现在阿里并没有面临颠覆性的业务压力,此刻升级价值观,是为了让价值观更适配现代组织发展,从协同走向统一。


2

非 我 莫 属


到2019年8月,阿里在职员工总数超过10万人,来自全球70多个国家和地区,工作地点分布在34个国家和地区,管理者中80后占比超过8成,90后超过2000名,这与价值观形成早期以销售为主的环境,发展中PC互联网时期的文化均大不相同。特别是还有一些新板块并进来,如大文娱,饿了么,它们过去都有自己的价值观体系,此刻更需要升级价值观来保障组织稳定。


价值观也只能升级,不能颠覆,从阿里土话中选取,因为“土话”如同江湖唇典,是“味道”相同的人形成的价值共识。“不能用一些比较老派的词去要求90后、00后,而要用更多、更鲜活的故事。”冷月说。土话之后会有诠释,还会有具体展开的行为描述。"我们会把价值观和业务战略放在一起来讲,价值观讲的是做事情的过程,业绩考核的是做事情的结果。"


阿里一直强调价值观拒绝形而上,而是要真正有指导意义。阿里内部轮岗很正常,或是出于补缺,或是出于培养。组织架构也经常调整,用阿里土话描述就是:合久必分,分久必合。一年以内入职的新人(即一年香),可能会因此而惶恐,甚至无所适从。但三年以上的阿里人都能适应这种变化,对应到阿里土话,就是“此时此刻,非我莫属”,说你行你就行。


胡喜入职初是P6级的程序员,他很享受“早上起来打开电脑,打开编辑器开始写代码,写完后不经过任何调试,晚上3点钟点一下运行按钮,一下通过了的感觉”。觉得这样很开心,也不想做管理者。


2011年底,主管找他谈话,希望他进入管理岗位,他内心挺抗拒,觉得带人太痛苦了。阿里有师徒制,每个新人都会在公司有一个师傅。师傅不管KPI,但会对业务、价值观提供指导。胡喜的师傅是程立(花名鲁肃),鲁肃的师傅是倪行军(花名苗人凤),都是蚂蚁金服元老,两人也找胡喜聊天。


实在没办法,胡喜也就接受了。团队从二十几个人开始,很快变成上百人,一千多人,到现在差不多三千多人。他如今是蚂蚁金服副CTO,还为蚂蚁基础技术培养与引进了多名P9级人才。


“领导力并非与生俱来,公司给你一个舞台,你抓住相应机会,是自己的性格、言行,负责任的态度,对价值观的认可逐渐把你推到这个位置上去。”由此他理解了另一句阿里土话:今天最好的表现是明天最低的要求。


胡喜的经历在阿里具有普遍性。庄卓然在双十一打了三年胜仗后,2014年又遇到新挑战,集团要求他去带手机淘宝的技术团队,当时恰逢阿里从PC向移动转移最焦灼的时刻。上任之前张勇给他打了个电话,大意说你之前没带过这么大的团队,这次好好练练。庄说:你胆子就这么大,就直接让我去练?张勇一笑:没关系,你搞得定。


马云称阿里巴巴第一大产品就是员工,投资人才,才能良将如潮,也就是所谓的“借事修人、历事练心”。他在2018年9月10日宣布退休后,曾多次提到这是年轻人的时代,要多给年轻人机会。阿里有“风清扬班”“逍遥子班”等高管学院,还有培养M4P9 这一级别腰部力量的“青训营”,对青年干部的培训特别注重“两使三观”,“两使”即“使众人行、使命驱动”,“三观”即“全球观、全局观和未来观”。


价值观永远是其中最重要的课程,对M4P9层级及以上人员有一套“433”考评方法:做业务只占40%,建团队、传文化分别各占30%。


至此,我们可以看一下新六脉神剑来自哪些“土话”:


使命:让天下没有难做的生意


愿景:活102年:我们不追求大,不追求强,我们追求成为一家活102年的好公司
到2036年,服务20亿消费者,创造1亿就业机会,帮助1000万家中小企业盈利


价值观:客户第一,员工第二,股东第三
因为信任,所以简单
唯一不变的是变化
今天最好的表现是明天最低的要求
此时此刻,非我莫属
认真生活,快乐工作


一群有情有义的人,在一起做一件有价值有意义的事。


3

似 是 而 非


走进阿里巴巴西溪园区,会感到这就是一个“家+学校+江湖+军队”,篮球场、照片墙、睡袋、各种公仔、白加黄的主色调、镖局、客栈、演武场散布其中。


这也是中国最大的“鸡汤盆”, 正对大门是两座垂头、裸露的雕像,据说指“透明、开放”,也有人解读寓意为进此门者就要放下曾经的成就和包袱,保持谦卑。后面展板上刻着“感谢曾经努力的自己”,你还会看到满墙的口号,像“梦想不足以让你让到达远方,但是到达远方的人一定有梦想”,“路走对了,就不怕远”,“蹲下,是为了跳得更高”,“看不出问题就是最大的问题”,“在诱惑下坚持使命,在压力下又猛又持久。”


这还只是日常,如果到了“战时”,如“双十一”,标语会更加魔性:“对象喊我睡觉,我充耳不闻;领导喊我喝水,我百般推辞。”“不卖光,就脱光”,“少约炮不搞基全力备战双十一”。



但如果你来到华为松山湖基地,会感受到另一种味道。根据自然地形,它分别模仿欧洲的牛津、温德米尔、卢森堡、布鲁日、弗里堡、勃艮第、维罗纳、巴黎、格拉纳达、博洛尼亚、海德尔堡、克伦诺夫十二个经典小镇,气派又严谨,还有复古小火车穿行。在此处贴满口号自然颇有违和感,不过若是在工区,也会看到贴着这样的条幅:“诚信(Integrity)、专业(Professional)、创新(Innovation)”“永远战战兢兢,永远如履薄冰”“资源是会枯竭的,文化是生生不息的”“坚持诚信,注重业绩,渴望变革”,偶有鸡汤,也显得浓度不够,像:没有成功,只是在成长。


一个企业外在的建筑风格、内部装修与各种标语,是最容易觉察到的价值观层次。你可能会同时敬佩阿里与华为,不过,从外观上看,会觉得这是两家价值观完全不同的公司。可这是一个轻率的结论,正如组织心理学奠基人埃德加.沙因在《企业文化:生存与变革指南》一书中谈到,在“人工饰物”这一层次上,两家企业很容易拥有不同的呈现方式,并且具有不同的“即时情绪影响力”。但对比两家公司的价值观清单,就会看到差别没这么大。


阿里升级前的核心价值观为六脉神剑:


1.客户第一 - 客户是衣食父母


2.团队合作 - 共享共担,平凡人做非凡事


3.拥抱变化 - 迎接变化,勇于创新


4.诚信 - 诚实正直,言行坦荡


5.激情 - 乐观向上,永不放弃


6.敬业 - 专业执着,精益求精


华为核心价值观是:


1.成就客户:为客户服务是华为存在的唯一理由,客户需求是华为发展的原动力。


2.艰苦奋斗:华为没有任何稀缺的资源可依赖,唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。坚持奋斗者为本,使奋斗者获得合理的回报。


3.自我批判:只有坚持自我批判,才能倾听、扬弃和持续超越,才能更容易尊重他人和与他人合作,实现客户、公司、团队和个人的共同发展。


4.至诚守信:诚信是华为最重要的无形资产,华为坚持以诚信赢得客户。


5.团队合作:胜则举杯相庆,败则拼死相救。


对比可见,两者高度相似,如都将客户排在最先,都强调团队意识。“拥抱变化”,被认为是阿里的灵魂,与华为的“自我批判”有相通之处,都是认知自我,持续创新的工具;“诚信”与“至诚守信”,只是换了一种表述;“激情”再加上“敬业”,可以视为对“艰苦奋斗”的注脚。


两家在价值观上如此接近的企业,为何从工作场所布置到行事风格又完全不同呢?


要破解一家企业更深层次的价值观密码,必须以历史视角,探究关键领导者怎样将自己的价值观和信仰灌输到最初的小组织中,并吸引和留住那些持有同样信念的人。这不会是一个坐而论道,提前就写在纸上的过程,必然经历枪林弹雨,才逐渐形成体系。


4

系 统 与 导 弹


很多人都希望能有机会在上世纪末加入阿里巴巴,如此便能充分享受它的成长红利。不过即使当时有这样的机会,你也会陷入困惑:自己是不是真的加入了一家互联网公司?


粗线条划分,阿里价值观进化,对应到文化变革,可分为三个阶段,初创期的校园文化,B2B业务占主导地位,草莽期的销售铁军文化,以及随着淘宝发展衍生而出的互联网文化。


一家初创公司,创始人的性格特点必然会投射为典型的文化特征。


1999年2月20日,杭州湖畔花园,阿里最早的十八罗汉召开了第一次全体大会,马云讲了两个多小时,此时距离他拿到营业执照还有近七个月的时间。马云放出豪言“所有的竞争对手不在于中国,而在美国的硅谷”。他还强调了要学会硅谷的拼劲,“如果我们早上八点钟上班,五点钟下班,这个不是搞高科技,绝对不是我们阿里巴巴的精神。”。


网上依然能找到这段视频,视频中的他“张牙舞爪”,身边的听众则一脸茫然,硅谷对他们而言太遥远了。


这一次创业,马云已35岁,正站在青年与中年的分界线。马化腾比他早一年成立腾讯,刚刚27岁,任正非创立华为时,则43岁。


年龄对创始人的心态有难以避免的影响,虽然大家创业之初都有过要死要活,狼狈不堪的日子,但马化腾内敛羞涩安静,也缺乏幽默感,腾讯在早期文化中呈现出一种“去中心化”的自由,上下班都没有固定时间,五个合伙人中还有两个长期兼职,若你和腾讯的高管相熟,很少发现他们三句话离不开价值观,甚至常有高管难以记住它的价值观就是 “正直+进取+合作+创新”八个字,这在阿里肯定要被“斩”了。


任正非创立华为之初,则总给人苦大仇深的印象,他也长了一张沟壑纵横的脸。当时他被国企开除,身负巨债,连妻子也弃之而去,相比马云和马化腾,这次创业对他来说真是孤注一掷。所以华为文化中,总能嗅到一丝战战兢兢,如履薄冰的味道,这来自任的不安全感。


没有一家公司不强调艰苦奋斗,但很少会对“奋斗”强调到如此程度,而且是“长期坚持艰苦奋斗”。早期华为新员工一入职,就会到总务处先领一条毛巾被、一张床垫,累了就睡,醒了爬起来就干。现在床垫主要用于午休,可长期黑白颠倒,令许多创业元老依赖安眠药才能入睡。


马云曾是杭州电子工业学院的老师,十八罗汉中数位都是他当年的学生,幼年阿里偏向“可信、简单与亲切”的校园文化。所谓可信,就是诚信;亲切,需要人性化与人情味,也包含了阿里与客户的关系;简单,页面和操作要简单,人际关系要简单,所有争论不能带出办公室。


湖畔花园时期的阿里没有明显上下级,彼此都以同学相称。虽然大部分家都在杭州,依然都在湖畔花园附近租了房子,两三个住在一起,颇有集体宿舍之风,还经常吵架,没大没小。


马云性格跳脱、好奇心重、乐观,气氛不管何等凝重,他一出现必有春风化雨的本领,这也根植入了阿里的价值观基因。


价值观的产生,又与商业模式强相关。


马化腾第一个产品是“无限网络寻呼系统”,比马云的“中国黄页”更不靠谱,由OICQ开始找到了用户增长引擎,价值观起点是“用户”而非“客户”。合伙人中只有最后加入的曾李青有销售经验,不过“QICQ”虽然是个令人惊艳的产品,看起来也不知道怎么才能卖出去。


华为与互联网公司不同,一出生就知道从哪里赚钱,但通信设备是炼狱般的市场,需要在四面合围的死胡同里左右拼杀,价值观起点是“客户”,只有足够的狼性,才能抢到客户,为客户提供更好的服务。


阿里巴巴成立后开始搭建B2B电子商务平台,确立了“让天下没有难做的生意”使命,不过,如何实现这一使命,最初可能比腾讯与华为都要模糊。


阿里价值观的奠基人关明生,2018年一次演讲中曾谈到:当年阿里没有系统,我们就像一群蚂蚁在地上跑,马云像鹰在天上飞。后来我说不能继续用这个方法来做事情了。因为我们没有系统。要在地上建一个非常大的转盘,转盘上面搁一个支架,支架上面搁一个导弹,导弹循着马云的方向,这样我们就不会到处乱跑了。马云还是在天上飞,我们通过系统来跟着他。刚开始按下按钮,虽然接近了目标,但是没打中,但很快调整了一下就打中了。好消息是,我们陆续打出了中国供应商、诚信通、淘宝、支付宝……这些产品都是用这个方法打出来的。


这套系统就是逐渐成型的价值观,没有这套系统,把马云吹出去的牛都实现了,中国可能会多一个成功学大师,而少一家伟大的公司。


5

底 层 基 因


2001年1月6日,阿里入职了一个“老头”,就是关明生,他是香港人,已52岁,简历金光闪闪,毕业于英国剑桥郡工业学院,在通用电气工作了15年。他来到这家公司担任COO,住在文三路华星科技大厦臭水沟旁一个旅馆,每晚120元,房间“四面通风、八面玲珑”——四面通风是他在做什么大家都知道,八面玲珑就是别人在做什么他也知道。


阿里价值观的第一块基石,是关倡议之下铺下的。中供销售铁军由此开始狂奔,成为阿里当时的利润奶牛。


有意思的是,公司在以销售为导向的阶段,本来很难形成长远价值观。销售需要足够狼性,以及利益驱动。要带好一支销售铁军,除了激励与鼓励之外,关键要掌握一个“逼”字诀:总经理逼大区经理、大区经理逼主管,主管逼一线业务,业务逼客户,还要有临门一脚的绝技,说出“老板应该交钱了”这句话。虚无的价值观似乎与此大为违和,但即便是离职已久的阿里铁军骨干,仍以拥有最根正苗红的价值观基因而自豪。


中供全称是“中国供应商”(China Supplier),在阿里创业史中,淘宝、天猫、蚂蚁金服、菜鸟等如同冰面上的天鹅,是灯光焦点,中供铁军却像水面下的大鱼,游动凶猛,却少受关注。特别是2011年黑名单事件大整顿后,铁军骨干风流云散。


近两年,他们突然又备受关注,极近封神,相关书籍已出了多本。最近一本书的作者就是号称三年11次拿下阿里销售冠军的贺学友。书封上最显眼处印着“马云说‘我很钦佩你,贺学友’”。他的传奇是与马云打赌,结果输了之后在寒冬裸跳西湖。


关明生入职前一年,2000年7月,马云登上《福布斯》杂志的封面。对一家还未过周岁生日的中国创业公司,这是难得殊荣。他身穿一件过大的格子衬衣,双手握拳,像要从照片上扑出来,这也是他最后一次接受摆拍。


盛宴之后马上就是饥荒,马云上封面之时,互联网泡沫破灭,纳斯达克已于四个月前出现踩踏行情。


当危机传递到中国,阿里被迫节流开源,节流就是大裁员,心力强大如马云也曾因此在电话中哽咽,而开源就是“中国供应商”项目。该项目2000年9月推出,三个月后才有配套成熟产品,前期通过电销卖“期货”,2000年底开始组建直销团队。


这支销售队伍最初的主要成员,可谓“胸怀大志、身无分文”。当你翻看铁军的故事,会发现和互联网关系不大,更像一本销售教材。他们的标配是一个硬壳背包,就是为了防备拜访客户时被狗咬。鸡血对他们不是一种比喻,而是业绩PK中真的会找一只鸡来放血喝血酒。若不是他么如此接地气,阿里也难以挺过寒冬。关于铁军之铁,在此不多赘述,且将视角放在价值观是怎样在铁军中落地生根的。


随着销售人员扩张,怎样培训成了一个难题。关明生知道一家公司成立三年以上,文化即可成为最大的推动力,也可成为最大的阻力。他就在“通风又玲珑“的房间里想:阿里有许多关于价值观触动人心的思考,但之前仅是高管言传身教,为什么不把那些点状爆发的想法都写下来呢?


1月13日,他入职后第五天,和马云、蔡崇信,吴咏铭,金建杭,彭蕾六个人讨论了七个小时,最后从贴满整面墙的100多张纸条中提炼出九条价值观。


这就是阿里价值观1.0版本的独孤九剑:创新、激情、开放、教学相长、群策群力、质量、专注、服务与尊重、简易。最初想叫“九阴真经”,马云觉得不够光明正大,改为“独孤九剑”。


这九条并非平行关系,可分成“创新、系统、简易”三条轴线。创新轴线之下,包括创新、激情、开放、教学相长,激情为核心,开放是特色,通过教学相长来实现。


系统轴线,包含群策群力、质量、专注、服务与尊重。


将创新和系统连接在一起的是简易。创新要简易,系统也要简易,简易才能防止内部产生官僚主义。


中供系的新销售,都要接受“百年大计”培训。这是阿里巴巴首个自行设立的培训体系,不但教授产品知识与销售技能,更重要的是全方位灌输价值观。时间投入上很奢侈,第一届封闭接近三个月,如果不经历浸润式培训,难以让价值观在这些二十多岁的年轻人心中生根发芽。阿里要成为一家102年的公司,这个愿景离他们太遥远了,他们需要知道现在在为什么而拼命。


价值观并不仅为销售服务,出台后就成为了阿里的底层基因密码。


6

落 地 生 根


到1997年,华为已从50名员工增长到5600名员工,创始团队文化产生了耗散。从1996到1998年,华为聘请“人大六君子”形成《华为基本法》,共六章、103条、16576字。


它要解答三个问题:一是华为为什么取得成功;二是促使华为成功的因素能不能使华为继续取得成功;最后,华为要获得更大成功还需要什么?正如其名,基本法对华为有“基本大法”的意义,为“二次创业”提供了充分的理论准备。


基本法第一章第一节就是“核心价值观”,包括:追求、员工、技术、精神、利益、文化、社会责任七项。其中最核心的部分是实现顾客的梦想,这也成为华为之后20年的价值趋向。


价值观需要高层,甚至全员的碰撞和参与才能完成,企业价值观形成既不会完全源于顶层设计,也不会全部自下而上。


据说《基本法》完稿时,任正非说,基本法使命已经完成了,可以锁在抽屉里了,过程比结果重要。因为整部基本法的讨论、修改的过程中,思路已融入到所有高管的思想里了。


2005年华为对基本法进行修订,2010年提出“以客户为中心,以奋斗者为本”的价值观,2009年,华为再次对六大核心价值观讨论,最后确定为:艰苦奋斗、成就客户、开放进取、自我批判、至诚守信、团队合作。2010年,再次总结华为管理哲学,确定为:开放、妥协、灰度、自我批判、以客户为中心,以奋斗者为本;2012年形成人力、业务和财务方面三大管理纲要,以促使“以客户为中心,以奋斗者为本”的理念落地。


以主动求变著称的阿里,价值观体系却相对稳定。独孤九剑之后,到2004年8月迭代为“六脉神剑”,一直沿用了15年,直到这次宣布“新六脉神剑”。


从“独孤九剑”到“六脉神剑”,内外部环境都发生了变化。


2003年3月末,十八罗汉之一孙彤宇接受了一项神秘而艰巨的任务,带着九人团队再次进驻湖畔花园,签署了一份保密协议,并被告知可能两三年内回不了家,这个项目就是淘宝网。5月10日,淘宝网正式上线,上面挂售的200多件商品全是马云和同事的私人物品。


B2B与C2C,从文化上就完全是两种风格。淘宝形成了花名、倒立、武侠、帮派、猪头卡等玩法,一开始就是热闹,后来才被赋予意义,成为亚文化,这与中供的铁军风格肯定颇有差异。亚文化的力量甚至可能与整体的企业文化相当,甚至更强,领导者的角色就是了解亚文化背后的动力机制,并确保它们和组织的总体价值观一致。


2003年9月,马云曾表示过他的担心:公司高速成长,我们创造的文化是不是能够延续下去?这个高危期快接近了。我们能否把我们的Value(价值观)不断地传下去,不断地把Value Enrich,把它丰富起来,这是让我最近很担心的事。


2004年7月,曾供职于微软、甲骨文、达能、强生及阿里等大公司的邓康明来到阿里,出任集团副总裁,负责人力资源管理。邓理解,HR的重点是要抓住流程,促动产出,自己要能够让使命、愿景这些软的东西,变成现实目标。他看似儒雅,实际性格火爆,还有股倔劲。刚来了不到一个月,就打算要对独孤九剑下手,想把对价值观的考核改变为“影响因素”而非硬性的50%,这引起了核心管理层的强烈反对。


邓仍不放弃,冒着离职的风险, 召集300人干部大会,封闭两天,把讨论的东西进行梳理,摘出重点,总结出三个方案,给马云看,最后马云执笔通过了“六脉神剑”。


邓后来在一次演讲中回忆:我进阿里的时候,阿里已经有“独孤九剑”了,马云相信这个,关于价值观,很多时候一把手只是说说而已,我经过4个月发现马云真的信这个东西,而且“独孤九剑”出现了问题,我才去做的。所以,HR一定要确定老板是相信价值观的,而不要只是自己想去做。如果老板没有这个意愿,HR再怎么拼命都是没有用的。而且不要贪多,要单点突破,抓住合适的时机。


六脉神剑不仅是在独孤九剑的基础上做了简化,而且排出了优先级。



上图这个三角形指向非常明显,客户第一在公司层面,是公司整体的优先级,可以作为面对冲突时的判断原则;团队合作和拥抱变化,应用于团队,以及个人与团队的互动;激情、敬业和诚信,则是每一个员工都应该具备的素质。


六脉神剑阶段, 阿里价值观已起到三种作用:


1.将阿里创始团队的意志、直觉、精神和思想转化成为成文的公司宗旨和政策,能够明确地、系统地传递给职业管理层,由职业管理层规范化运作。


2.阐述了公司处理内部矛盾与外部重大关系时的原则和优先次序,建立心理契约。


3、落地进入考核,指导阿里的组织建设、业务流程建设和管理制度化建设,并使管理体系具有移植性。


7

借 假 修 真


2004年,阿里巴巴集团总监级高管都收到了一张DVD,内容是电视剧《历史的天空》。别人关注的是主角草莽英雄姜大牙,马云看到的是具有坚定政治信仰的政委张普景。彼时马云正苦恼于如何在企业层级增多,跨区域发展成为趋势时,避免一线人员出现为了短期业绩而伤害价值观的行为,他觉得在企业内建立政委制,可以防止走入迷途。


很难说某种思想在马云与任正非的认知体系中起了决定性影响。不过,价值观打造方面,他们都借鉴了中国共产党的历史,特别是战争时期党领导军队的方法。


1974 年任正非应征入伍,成为一名基建工程兵,直到1983年国家整建制撤销基建工程兵才复员转业。期间他曾获得学习毛泽东著作的“标兵”称号,长期跟踪研究华为的田涛与吴春波两位教授认为,任正非从毛泽东那里学习到了农村包围城市的策略,以及怎样为达成一个重要目标积极发动、组织群众。他曾经采用过大量军队语言来讨论管理,如“要把秀才变为兵”“召集军队”“打赢战争”“扼杀竞争”等。


任正非并不是盲目学习。华为基本法出台前后,地方诸侯林立,公司陷入混乱,任这次并没有直接向军事史学习,而是在1997年底拜访美国最优秀的公司,引入了西方公司管理实践与组织架构。他在这一过程中表现出超过同时代中国企业家的虚心,甚至提出“削足适履”,“先僵化后优化再固化”。他宣称:“变革过程中,我们不要反对的人,不要耍小聪明的人,不要认为自己比IBM还聪明的人。要确保理解和积极投入。那些表现出自己比IBM更聪明的人,而且比所有人都聪明的人,我们要把他从流程变革的队伍中请出去”。他甚至为此真的开除了100多名管理者。


可见任并非如很多人理解的在华为施行“军事化管理”,而是借鉴了军队的价值观体系,包括纪律、秩序、服从、进攻精神、永不服输、统一意志、团队意识等, 再结合西方的管理理念和管理工具。


按照田、吴两位教授的解读,自1997年之后,任正非开始较多提倡自我批判精神,将坚持了10年的民主生活会进一步制度化,并扩大到公司各代表处与基层组织。此策略延续至今,是典型的中国共产党组织建设做法。任正非将东西方管理精髓调和成了华为式管理的鸡尾酒,这其中又能看到邓小平渐进主义改革的影子。


马云也有明显学习党史的痕迹。早期阿里有一个习惯,危机时刻公司就会搞价值观运动,而且效果立竿见影。如2001年底就曾发起三大运动:延安整风运动、抗日军政大学和南泥湾开荒。


延安整风运动,主要用来统一价值观,号称要“通过运动,把不跟我们有共同价值观,没有共同使命感的人,统统开除出我们公司”。“抗日军政大学”用来培训干部团队, “南泥湾开荒”则培养销售人员,实际上,另外两项运动中价值观也有很大比重。


以政委制而言,它并非中国原创,最早始于18世纪意大利共和国雇佣军。1918年进入苏联红军,1926年,黄埔军校设立党代表制,就是学习了苏联红军的政委制,党代表享有与军事指挥官平等的权力。中国红军把政委制发扬光大,建立了党对军队的领导,而且一直为八路军、新四军和人民解放军所沿用。


根据《阿里巴巴的政委体系》一书分析,阿里政委体系与军队颇有相似之处,如军队政委是确保组织价值观、愿景、使命落地,而阿里政委是确保组织的价值观、愿景与使命落地;军队政委要配合军队主官,激励士气,身先士卒,阿里政委则要解决业务领导的后顾之忧,打造既有战斗力又有激情的团队。但阿里政委与军队政委又有不同,军队政委与军事主官分工不同,但地位同等重要,工作方法也较为刚性。阿里政委是“二号人物”,工作方法更为柔性。


按照此书描述,阿里政委体系可分为2003年到2006年的种子期,2006年至2009的萌芽期,2009年至2014年的发展期,以及从2014年在纽交所至今的生态期。这是对人力资源体系的创造性变革,与其业务发展密切相关。


马云也有自己的精神圣地。


福建龙岩市上杭县下属的古田镇,是著名的古田会议召开地。这里交通不便,山路崎岖,但马云先后来过三次。2011年可谓他的流年,阿里陷入“黑名单事件”“淘宝卖家围城”“支付宝事件”等旋涡,那年春节马云第一次来到古田,他称自己在这里想明白一个道理:“业绩和政治思想是对立起来的,但毛泽东把它们合起来。这就是当年红军为什么能够成功的原因,它不是纯粹打仗的组织。”


2015年5月10日是“阿里日”,马云带着团队在古田会议会址召开了集团历史上第二次CEO管理层改革会议,他谈到“与历史上红旗能够扛多久的疑问一样,阿里巴巴也在自问,未来到底要去哪里?”


2018年9月,马云刚宣布完退休计划不久,即带着200多位湖畔大学的学员和工作人员来这里学习。


为何他如此偏爱古田?古田就是统一价值观的地方。红四军从赣南打到闽西长汀,虽然队伍扩展到了一万人,内部却出现了诸多新问题,突出的就是队伍的融合问题。红四军当时的内部组成分为四类,北伐军官兵、黄埔军校同学,农民、来自军阀部队、流氓无产者。不但士兵有矛盾,古田会议召开前,几位重要人物也都存在着矛盾,矛盾的焦点是毛泽东与朱德之争,此外,还有支持朱德的陈毅,支持毛泽东的林彪,激化矛盾的刘安恭。


可以说,古田会议终结了“枪指挥党,还是党指挥枪”的争论,第一次确立了“思想建党,政治建军”的理念,会议之后,这支队伍虽依然缺枪少粮,但精神上已焕然一新,告别了流寇思想,解答了“我们为什么打仗?我们要往哪里去?我们的‘使命’的到底是什么?


价值观所起的作用,就是在古田会议这样阻力重重,随时可能全军覆灭的背景下,保证队伍不散。


对马云而言,搞运动,建政委,去古田,甚至到缙云山闭关,其实都是“借假修真”。过程、制度、数据、形式感,这些都是假的,可价值观是真的,但没有这个假,也没有修真的场景。


8

传 教 士 与 杀 手


2016年9月12日,中秋节将至。阿里安全部四个程序员,郭升杰、刘忠正、蒲冠宇和李阳,成为一场“月饼引发的血案”中成为了主角。


阿里当日内部举办了一场中秋抢月饼活动,他们四人秀了一下技术,写了个类似于12306抢票插件的脚本,不小心秒杀了124盒月饼。事件发生后不到一个半小时,阿里已把解约合同准备好了。理由是抢购月饼时采用技术手段作弊,对内部其他员工造成福利分配不公正,这种行为有“黄牛”意识。更重要的是,伤害了阿里的价值观。


此事在公司内外都引起了讨论,赞同者认为,阿里没错,安全部门的人作弊,价值观出了严重问题。反对者则认为,年轻技术员不过是开了一个极客玩笑,阿里政治氛围有点过了,“阶级斗争”的弦绷得太紧张,什么问题都能上升到价值观,其实是以价值观为名,挥舞官僚主义的大棒。


这朵小浪花两天后即无影无踪,即使在阿里历史上,月饼事件只能算平平淡淡。阿里发生过数次与价值观冲突相关的大事件,但从细微之处,反而更容易找到组织对价值观的真实态度。


如前文所述,阿里与华为价值观颇多相似之处。如果仅从纸面上看,多数公司价值观都差不多,都提炼了一些美好的词汇。如与阿里有竞争关系的京东,核心价值观是:客户为先、诚信、协作、感恩、拼搏、担当,看起来如同六脉神剑的复刻。


但80%的公司都难以将价值观从墙上拿下来,一丝不苟在业务中执行。现实商业生态如此残酷,富有浪漫主义色彩的价值观往往会与短期利益产生冲突,因此真正想践行价值观的公司,必须是坚持长期主义的公司,而且CEO要同时兼具传教士和杀手的气质。


传教士与杀手,是晨兴资本创始合伙人刘芹提出的一个概念,他认为优秀创业者必须像“传教士”一样具有感召力,团队执行一定建立在信仰基础上,你需要告诉团队这是未来的必然,能够强有力的输出自己的愿景给团队。


“杀手”指的是以身作则,并且具备决断力,当面对价值观冲突的时候,或者面对选择的时候,告诉兄弟们应该怎样做。


马云在传教士方面表现的如此突出,以至于往往令人忽略了他杀手的一面。


要想价值观不稀释,必须要令其可考核,才能由虚返实。


阿里价值观从独孤九剑开始,就并非倡议或指导,而是直接进入绩效。新员工入职开始就天天记天天背,业务比重和价值观比重各占50%,由业务部门配合HR进行考核,而且要反复测试。


配合独孤九剑,阿里将所有员工划分为5类:业绩出色,价值观出色,属于“明星”。大部分员工是“牛”,业绩好,价值观也好。没有业绩,也没有价值观的是“狗”,还有一些“小白兔”,即价值观满分,但业绩不好。公司的资源与精力应该主要分配给明星和牛。


还有一类“野狗”,业绩没问题,但价值观很差,只为自己利益,不顾公司价值观。



按考核要求,如果不能改变,狗和小白兔就要遭到淘汰,有意思的是公司对野狗的态度。不但要杀掉,而且是敲锣打鼓的杀,杀完了还要昭告天下,而不能“暗杀”。


价值观要变成员工能理解的语言,这是对价值观的翻译,翻译不好,价值观就没有了价值。


根据阿里巴巴价值观实施细则第二版,要求公司所有管理人员都应该:理解价值每一条具体含义;每一条打分的标准;能够和员工讲述如何考核价值观。经理们对员工进行价值观考核时必须摒弃“工具”的概念,深刻理解价值观纳入绩效考核的目的,对员工行为深入细致的观察,客观公正的判断,既不要放任自流,又不可吹毛求疵,达到公司推广价值观的真正目的。“价值观只有符合不符合,没有好与不好”。


六脉神剑中,每一条价值观均可分解为五条,从低到高,分为1分到5分。


如客户第一,1分为尊重他人,随时随地维护阿里巴巴形象;2分为:微笑面对投诉和受到的委屈,积极主动地在工作中为客户解决问题 ;3分为:与客户交流过程中,即使不是自己的责任,也不推诿;4分为:站在客户立场思考问题,坚持原则的基础上,最终达到客户和公司都满意;5分为:具有超前服务意识,防患于未然。


另外,又给所有分数都对应到“符合的案例”和“不符合的案例”,案例都来自现实发生的问题。如2分一项符合的案例:安全助理在晚上值班时,认真仔细检查,有些部门集体开会时,特别关注他们桌上遗留的物品;饮水机没水了,主动帮助换水;遇到员工晚上遗留在桌上的手机,不但先帮助收好,还会在桌上留一温馨提示纸条,让员工感觉很温暖,并得到员工的表扬。


不符合的案例:客户投诉时,情绪激动,抱怨,不冷静;同事有意见时,不以解决问题为主,以不吃亏,闹意见为主, 将情绪带到工作中;员工用不正确的方法处理卖家投诉之事时,没有正面积极地对待, 引起了后续的不良影响。讨论此事时,员工强调是因为以前的方法在处理,不认为有错。


若价值观总分在24(含)分以上,为一贯持续超出期望,20 (含) -24分,则为超出期望,8.5分以下,则为不可接受,书面警告,限期改进。


2009年,阿里成立组织部来考核高管,针对全球150位高管进行360度考评与访谈,来决定他们的转岗、调动、晋升或离职。


9

决 不 妥 协


“嘉御基金”创始人卫哲曾任阿里巴巴企业(B2B)电子商务总裁,有件事他印象深刻,入职第一个月,就收到了一份广东大区要求“开人”的报告。


一个非常优秀的销售,一年有上千万的业绩。B2B业务要求填写拜访客户的记录,包括今天见了谁,提了什么问题,解决了什么问题。对记录会做约万分之一的抽查。刚好这次抽到了他其中的一次拜访记录,打电话给他填写的一个企业,对方说,那天不可能,当天刮台风,我们企业都关门了,他来也见不到我。


这就是虚假拜访记录,员工要被开除。后来这个广东企业家知道,专门买张机票飞到杭州给他求情,说这个销售服务一直很好,早知道影响这么大,就配合一下他。阿里方面说,我们尽量换一位更好的销售来服务您,但必须开除他。


“类似的案例,我问自己,你也可以问问你们公司,会不会开除?我想不会”。卫哲回忆当时自己的想法,这是第一次让他发自内心地感受到阿里对文化价值观是当真的。


当我们讨论价值观时,应该知道价值观所面对的都是一个个有血有肉的活人,仅靠制度难以传承,此刻就需要口耳相传的“故事”发挥作用。


故事是世界的原材料。《人类简史》作者尤瓦尔·赫拉利认为,人类由几万年前无足轻重的物种地位走到今日地球主宰者,关键能力之一是讲故事。通过故事可以制造并普及抽象概念,从而形成协作。


马云从“独孤九剑”诞生的第一天,就开始为与价值观相关的故事定了调:没有这9条,我们活不下来.....谁违背了这9条,立即走人,没有别的话说。


他并不是那种经常要打要杀的企业家,但唯独在价值观上,有很多次强硬的表达,如在湖畔学院成立时他说:阿里巴巴所有的组织结构,包括设立这七家公司、建立阿里学院,都紧紧围绕着我们的使命和价值观,我们的任何政策都不能与它们相违背,凡是违背价值观、使命感的政策,我们一定要拿掉。


他也曾说,自己很善于忍耐,唯一的底线就是价值观。


像卫哲所讲的类似故事,在阿里简直可以出一套“触犯了价值观是怎样死的”丛书,这些故事已固化为集体意识:马云自己言出必行,在价值观的问题上毫不妥协。


阿里十八罗汉第一个收到解聘通知书是周悦虹,彼时还在湖畔花园办公,连独孤九剑还没有。周消极抵抗阿里巴巴早期网站的系统更新,这与“可信、简单与亲切”的校园文化不符。第二天上班,周来到马云的办公室,看见马云正对着和自己的合影出神。这是马云在人事方面做出的第一个痛苦,却影响深远的决定:创始人也是可以开除的。周后来又给马云写了道歉信,工资减半,重新以新员工身份入职。


以前文所讲的贺学友跳湖的故事为例。当时他和马云打的赌是78%续签率+365万到账业绩,赢了马云请他在全球任何一个他指定的地方吃饭,输了他在冬天脱光了跳西湖。也就是说必须2个目标都达成贺学友才会全赢,贺为实现目标拼了全力,每天早晨靠听陈安之的鸡汤录音带续命,到年底一举突破630万总业绩,算是远远超过业绩指标,遗憾的是续签率差两个点达到78%。


对99%的企业家而言,可能都会选择遗忘78%续签率的承诺,可马云恰是那1%。他不但要求贺学友守诺跳西湖,还通知人过来摄像。一时人声鼎沸,灯光闪烁,马云态度很明确:365万做到了,请你吃饭,但西湖一定要跳,功不可抵过。因为续签率高代表客户满意度高,这才是阿里价值观。这一跳,让本来得意洋洋的贺学友清醒了。


阿里上升到集团层面的价值观冲突,集中在2011年爆发。这一年二月,它在港交所主动曝光逾千名涉嫌欺诈的客户后,这次连卫哲也引咎辞职。马云解释是为了“维护公司价值观的刮骨疗毒”之举。外界也有人评价对卫哲惩罚过重,阿里是以价值观大旗来清除异己。


同年,鞭子挥到了马云自己头上。2011年6月,发生了支付宝拆VIE事件,阿里巴巴集团将支付宝的所有权转让给马云控股的另一家中国内资公司。多位意见领袖谴责马云违背了契约精神,伤害了股东利益。直到2009年,美团创始人王兴接受外媒采访时谈到此事,还公开评价马云,“仍然认为他有诚信问题”。马云则认为“处理的不完美,但是正确”,因为这符合公司的价值观。


2016年11月,一直焦虑于谋求向社交工具转型的支付宝上线“圈子”功能,其中“校园日记”和“白领日记”这两个最火的圈子,出现了大尺度照片流出。此事件后,时任蚂蚁金服CEO彭蕾发文道歉,称“错了就是错了”。蚂蚁金服内部由此进行价值观大讨论,放下社交执念,重拾初心,聚焦于开放赋能。


价值观看不见摸不到,怎样让从大脑到终端毛细血管都意识到它的存在?这些故事中,阿里常以重手对伤害价值观行为的进行惩戒,多打三十大板的情况也偶有发生。


10

因 与 果


好未来教育集团曾对阿里价值观体系进行过深入的研究借鉴。


它对员工的价值观考核甚至都借鉴了阿里,只是换了几种动物的名字。如业绩好,价值观也好的是“千里马”;与阿里一样,能力很强,价值观不好的人也叫“野狗”;阿里的小白兔,在好未来被称为“花猫”,是公司的宠物,没有人愿意带着宠物上战场;最后一种叫做“耗子”,对应阿里的“狗” ,价值观和业绩都不好,偷粮偷米,不做贡献。


本文的题目就借鉴了好未来创始人张邦鑫一次演讲。张邦鑫坚定认为,价值观会决定商业模式。一家企业做强靠产品,做大靠运营,本质靠组织。“做久要靠文化,只有你的使命、愿景、价值观才能支撑一个企业做强做久,它是业务持续成功的隐藏已知条件”。


他称自己用很长时间才想清楚,价值观这件事重不重要,或者有多重要。在企业成长过程中,价值观其实是一个加速度。当公司只有100人时,抓一抓纪律,就把业务做起来了。但从100人发展成2000、3000人,开始舍命狂奔,价值观不清晰,队伍随时有可能会散。相反,如果价值观做得好,就会让你如虎添翼:从茫茫人海中选出最优秀、最匹配的人形成合力,排异那些跟你气场不合、不匹配的人。


好的价值观是从商业模式中提炼出来的,反过来又会刺激商业模式迭代。好未来创业后,张邦鑫有个冒险的尝试:免费试听,小班教学、随时退费。家长可以听课,不满意随时可以退费,客户不承担任何成本,如果教学有问题,不努力,家长就把学费退走了,公司就要承受损失。好未来最初用这样的方法倒逼自己把教学质量做到极致,并在此基础上提炼了价值观的第一个词:“成就客户”。


所有员工入职第一天,张邦鑫都会讲三句话:“教不好学生等于偷钱和抢钱”;“不是靠口碑招来的学生我们不受尊敬”;“和客户不亲的学校没有未来”。好未来很少做跑马圈地的项目,考核校长的主要指标就是用户满意度,而不是招生率。


道生一,一生二,二生三,三生万物,阿里将价值观视为“一”。当它提出使命是“让天下没有难做的生意”的使命,并把客户第一放在集团层面价值观,自然会指导它在B2B模式中,对“黑名单”这样的事赶尽杀绝。


有了B2B,为了更好给客户服务,又有C2C。C2C难以保证品质,又有B2C.阻碍用户体验的核心环节是支付和配送,于是有了支付宝和菜鸟网络,后来发现产业链上下游需要更丰富金融服务,又有了蚂蚁金服。


至今,阿里巴巴提出要做商业操作系统,这是一整套数字化转型能力,而非单一工具,涵盖了销售、营销、品牌、商品、渠道管理、制造、客户服务、金融、物流和供应链、组织、信息技术这11个要素,最初的“一”,已让阿里成为一个能够同时面对消费者与商家的超级平台。



价值观的“一”,就是“因”。张邦鑫借用佛教“众生畏果,菩萨畏因”,来说明价值观的意义。这原指芸芸众生,大部分人都畏惧出现坏的结果,但菩萨(指有智慧的人)会害怕出现不好的原因。


“当听到这句话的时候,我感到非常震撼。以至于后来整个好未来的发展过程中,我一直在沿用这句话的思维方式:与其担心不好的结果,不如担心不好的原因”。


从他的角度看,好未来的价值观:成就客户、创新、合作、务实都是因。


“成就客户”是因,当把选择权放在客户手里时,倒逼好未来做的更好,客户就会给公司一个好的结果,介绍更多的客户来。


“务实”是因,当公司认为做强重要的时候,做大就出来了;当公司认为质量重要的时候,数量就出来了;当公司认为内在更重要的时候,外在也不会太差。


“创新”是因,当公司重视创新的时候,企业好的产品会层出不穷,好的产品会带来好的业绩和对手难以企及的竞争力。


“合作”是因,当公司给他人做贡献的时候,他人会自动地和我们很好地连接,会回报给公司更好的资源。


为什么要去关注因?因为追求果的时候,其实果是掌控不了的,即使强大如阿里、华为、好未来这样的公司,能够掌控的只有每一个当下。


价值观就是启动当下的按钮。


马云宣布正式退休的这一刻,再次按下了这个按钮。



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