多数问题,都是领导惹的祸?

2019年9月12日11时32分内容来源:笔记侠

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内容来源:2019年9月9日,在腾讯SaaS加速器主办的“腾讯SaaS加速器首期开启暨首课”上,RTC人才发展商学院执行院长谭智韬进行了以“领导力特质分析与发展”为主题的精彩分享。笔记侠作为内容合作方,经主办方和讲者审阅授权发布。

讲者|谭智韬
封面设计&责编| 智勇丽丽
4100篇深度好文:8155 字 | 12 分钟阅读

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本文优质度:★★★+ 口感:银耳汤


笔记君邀你,阅读前先思考:


  • 为什么多数中小企业出现问题,都是因为老板?

  • 领导人特别会搞关系,但是业绩做不到,怎么办?


今天我要分享的主题是:领导力特质分析与发展。

一、领导力发展的五个维度


领导力有五个维度,分别是:

1.领导人的意识(共性与差异思维)
我们常常听过一句话,企业文化就叫老板文化,很多中小企业出现问题都是因为企业文化就是老板文化。

成也萧何,败也萧何。企业的团队变了,市场变了,生态变了,但是它的价值观还没有改变过来。
2.关系导向(启动意愿、凝聚力)
关系导向,这个能力直接影响到整个团队的凝聚力,可以让团队的意愿由推动意愿变为启动意愿。


3.结果导向(完成战略目标、体制建立)
结果导向,就是以结果为目标导向。结果导向和关系导向哪个更关键?
我以前在台湾接受教育训练时,那些老师都不跟我们谈关系导向,都谈结果导向。我在台湾做销售的时候,我们领导也常常跟我讲一句话:“业绩治百病,小业绩治头痛,大业绩治癌症”。
现在不行了,因为时代不一样了,如果你的结果导向很优秀,但是与员工的关系表现一般般,你成为卓越领导者的可能性只有12%。
换个角度来说,一个领导人特别会搞关系,但是业绩做不到,你会怎么办?干掉。建立关系是一个领导人的优势,但结果导向一般,一定不行。
很多公司开始慢慢均衡这两个数字,当这两个数字都很优秀的时候,成为领导者的概率提高了74%。
4.适当的领导态度与作为(依团队现况而变)
领导人要在不同的阶段扮演不同的领导态度和作为。
比如我带着这个团队打江山,江山打下来了,而大家都有独挡一面的能力,拥有一定的实力。可我是当老板的,我很喜欢去控制、去要求、去掌管。

这个时候,团队是什么感觉?他们会觉得空间感不够。二把手、三把手也想要一片山头,老板不愿意给,老板的领导风格没有去调整,团队就会出现问题。

5.时间轴的影响(效果、影响力、改变)
时间轴的概念就是随着时间环境的改变,你必须要去做些调整,必须随着你的环境动态的改变去看待这个事情。

二、思想影响感受,感受指导行为

举个例子:我们这帮同学感情特别好,要组织出国旅行联谊一下,班长召集了几位班委一起开会,一开始班长请大家提出意见,但是大家都没有明确的方案,于是班长提出自己精心设计的行程给大家参考,这时候马上有好几位班委立刻表示反对,甚至挑剔行程单调并对预算提出质疑,过程中意见很难整合甚至发生争执……
身为班长的你,你的感受会如何?你会采取什么行动?
有同学说用领导力和管理经验去解决这个问题。
那如果把今天的场景改变,你是当领导的,你开会出现这种问题怎么办,你当时的内心感受是什么?你内心第一个感受就是发飙。
为什么同一个问题,每个人的答案不一样,面对的感觉不一样,因为一个人的思维和想法会创造你的感受,会决定你的行为。
你的感受会不会影响到你的工作能力,甚至会影响到你的氛围,这跟关系沉淀有关。另外你的行为可以指引你团队的工作方向,它也是一种对外的影响力。

三、面试评分与工作表现并无关系

请问谷歌在科技行业是什么地位?如果谷歌有机会招你去,你会去吗?很多人都举手去。因为除了工资,它的文化也很吸引人。
我曾经看过一个报道,美国的CNN(华人新闻通讯社)对谷歌当时的人力资源副总裁做了一个专访,说你们的人才战略是什么?你怎么培育人才,怎么选择人才的?这个老外做访问当中,不讲丰功伟绩,一开始就说谷歌做错了。
请问一下大家,你觉得进一家公司,要经过多少次面试才算多?


有人回答是3次。我觉得人类的极限是5、6次,但谷歌的面试环节平均加起来是24次左右。

而且有时候问你一些跟专业无关的问题,比如说面试电脑工程师,面试官会问你,三藩市发生大火了,你帮我设计一个疏散方案,甚至有时候把你放在团队里开会,侧面观察你是一个怎样的人。
因为谷歌发现一个现象,日后在谷歌成为一个优秀的人,成为一个领导人,面试官的打分与录取者的工作表现关联性几乎为0,学校成绩只与工作前两年呈弱关联,与2年后的工作表现毫无关系。

四、不同的性格差异与日常修炼

性格特征没有好坏之分,一种性格既有它的优势,也有它的劣势(盲点)。但人是高级动物,我们可以重新设定方向,透过外界的行为重新调整自己。

第一个,控制型。
这种人看事情直截了当,讲话开门见山,关注事情的结果。我们用老虎给它贴标签,老虎给人的感觉是凶、霸气、力量。
为什么在这个测评当中不用狮子来贴标签,差别在哪里?
有人回答狮子是群居的。狮子比较偏群居,而老虎是独来独往的。假设你应用在组织里面,你会发现,你是我的核心干部,你是老虎型,我也是老虎型,但是我跟你互动当中你得听我的,你就会很不舒服,会对抗。
因为二虎对抗必有一伤,没有权利的就会受伤。
团队当中很多企业老板为什么出现问题,举例,我和我的二把手,一起打江山,江山打出来以后,你也是老虎型,我也是老虎型,你也想要山头,你也想要权力,但是我还在控制你,二把手什么感觉?
二把手干脆自己出去独立门户,老虎跟老虎的价值观是一致的,要有自己的领地,自己有控制权。这种领导人很喜欢整合大家的一致意见,它比较强势,比较直接,但是也容易剥夺别人权利和意见,剥夺别人的空间。
第二个,表现型。

这种人比较偏关系导向,为人比较活泼开朗,外放大方,在人群当中容易被煽风点火,比较有情怀,有煽动力。我们用孔雀给它贴标签。请问,孔雀除了发情还有什么时候开屏?
人多的时候。它在告诉你,这是老子的地盘,它在示威。
这种人心情好的时候活泼开朗,带动氛围;心情不好的时候口无遮拦,情绪爆发。这种人既是一个情绪的制造者也是一个氛围的破坏者。
第三个,分析型。
这种人很关注成果,也很关注过程中的细节、流程、风险、步骤,这种人希望事情说清楚讲明白,不想搞灰色地带,事情没有八九成把握不随便行动。我们用猫头鹰给它贴标签。


猫头鹰是夜行动物,晚上出来别人看不到它,它看别人一清二楚,他喜欢躲在树下观察下面的小动物,这里有两只青蛙,我锁定这只看起来比较肥美,我快速把它叼走。这种人做事小心谨慎。
第四个,温和型。
这种人是典型的好好大哥、好好大姐,为人敦厚友善,凡事以和为贵。这种人不太喜欢强势跟人互动,如果别人强势跟他互动,他会选择配合,而且态度很好。我们用熊猫给它贴标签。
因为熊猫给人的感觉就是,它不太有暴力倾向。
第五个,调整型。

也称“变色龙”,这种人想法全面性、多面性,喜欢多个焦点都要很平衡。这种人性格偏中性,因人因事可以调整,人生最大的特色是没有特色。


笔记君注:“变色龙”中庸而不极端,凡事不执着,韧性极强,擅于沟通是天生的谈判家,他们能充分融入各种新环境新文化且适应性良好,在他人眼中会觉得他们“没有个性”,故“没有原则就是最高原则”,他们懂得凡事看情况看场合。

美国前国务卿基辛格、诸葛亮都是这种类型。香港和台湾是变色龙较多的地区。
工作风格的优点:善于在工作中调整自己的角色去适应环境,具有很好的沟通能力。

缺点:从别人眼中看变色龙族群,会觉得他们较无个性及原则。

变色龙型工作风格的主要行为:

综合老虎、孔雀、熊猫、猫头鹰的特质,看似没有凸出个性,但擅长整合内外资;
没有强烈的个人意识形态,是他们处事的价值观。
变色龙科尔具有高度的应变能力。他性格善变,处事极具弹性,能为了适应环境的要求而调整其决定甚至信念。

五、动态领导行为变化与改善建议

1.动态领导行为分析
如果本我的位置比工作的高,先不谈原因,至少在过去一段时间他对于经营这家公司感觉是不如预期,目标没有达成,份额有问题,对愿景有看法,导致他的期望值降低。
如果工作社会水平线高于本我超过一百以上,他感觉那段时间对我工作的运营做得不错,符合预期。如果在一百以内,这个感受不会特别明显。

如图,以紫色横线作为基础线,五角星在线上为表现型。他认为工作动态中需要与人多沟通,甚至交流、分享、激励是他认为的最为主要的工作模式。
圆球是次要,控制型在线下,温和型在线上。控制型可能很多事情要采取配合,让他人自主,降低控制甚至授权。
分析型在线上,但有些事情要抓细节,小心处理,追求规则。
温和型跑到线上,很多事情确实要采取协助配合,有耐心,对人支持。所以,从这个数据中可以看出,他想扮演这种人。
当控制型往下跑,温和型往上跑时,多少可以感受他必须要要放一些权力出去,可能是自愿的,也可能是被逼无奈。

当一个人有两条箭头都超过一百,说明这他的工作内容是人格扭曲的。扭曲不代表绩效不好,也不代表心情不好,而是在一个阶段的任务需求,他的角色必须扮演那种人,所以,与人的个性匹配度不高。
一般是能让企业走上正轨的企业老板,本性到工作表现几乎是同一种的人居多,为什么?在没有外界干扰时他就能做自己喜欢做的事情。

C2区,叫投入与损耗。
从这个图中,看到你过去三个月经营公司内在感受和你希望发展的方向是什么?
第一个指标叫关键行动,关键行动中选温和型的人,表示他觉得支持协作、稳妥、和睦的领导行为或工作模式在这一阶段是最有价值的。
选分析型的,表示细心、控制和追踪,他认为分析的工作和领导模式更为关键。

沟通型的人,认为沟通、表达、教育、交流和说服他人更为关键。

控制型的人认为掌控、要求、主导、权威、讲求结果。

这张图表我们关注的是你内在能量现在处于什么阶段,红色箭头表示你个人感受到需要的投入耗损或者改变对你的影响很大,不管是好的还是坏的。
红色箭头的量化怎么看?红色箭头0到100的长度表示投入耗损一般,100到200是偏大,200到300是很大,300以上叫做非常大。
a.这里面的指标叫决策模式。
事实型:表示个人开始转变,依照客观、小心谨慎的方式来做决策。
直觉型:表示根据个人的经验想法做决定。这种决策方式如果你对目前的项目很熟悉,不会有问题。红色箭头的长度,表示你做决策的心理耗损度。箭头越长,表示他为了做决策伤脑筋、担心、思虑的越多。
一个人为什么感觉做决策很伤脑筋,主要来自什么层面的影响?
回答这个问题之前,我先举个例子。比如一个事情还在摸索阶段,因为不熟悉,决策伤脑筋是合理的。

但后期很长一段时间还感觉做决策很难,说明两个问题,第一,你的决策量太大了。第二,没有人帮你分忧解难。

如果指标在三百分以上,说明未来会出现决策风险,如果一个员工长时间处在决策困难期,说明员工能力不行,解决不了手上的问题。
三百分以上的人,容易出现决策疲劳和决策失误。

b.下一个指标是文件信息。
是指目前工作中,你手边必须面对文件资料的整理、报表思考。
文件信息包括文件资料数据整理、思考、报表、规划等,它的柱形图不是越长越光荣。
比如一个从来不会做PPT的人,突然要做200页,这件事就把他搞垮了,不会做。所以,如果你的柱形图很长,要思考一下,是你接触的不熟悉的事情太多,还是手上做的杂事太多。
反过来看,如果你的员工这两个指标都太长,有什么问题?能力问题。
不能快速解决,不代表工作量大,是能力不行,解决不了。
再看D1区,有一个满意度,箭头往下如果在150以上,再结合文件信息三百,这种组合长期存在,说明这个人对他手上的工作产生怀疑,认为做这些事情没有意义,浪费时间。这种组合会让激情度降低。
C.再看一个指标:抗压能力
本我中的抗压力是指一个人的活力度,工作中的抗压力是指你领导的激情度。你在做,很多人在看,每个人都有自己的影响力。
你的想法决定你的做法,你的感受影响你的行为。


所以,箭头往下超过150呈现的是什么面貌?上班我去了,下班我走了,不要问我太多,我就是我,不一样的焰火。

箭头往下超过200是什么感觉?上班像上坟。
反过来说,如果一个高管团队,一半以上衰退请问是什么问题?这时老板一定要警觉,这不是个案,而是全面性问题,往往跟体制相关,也可能是领导人的问题。
个案构不成大风险,最怕的是全面性的衰退。
d.工作中的精力耗损
过去一段时间你对事业的付出,会不会觉得花了很多能量,包括心力跟体力的综合思考?如果你超过了300,我只能说:您真的辛苦了。
下一个指标叫精力剩余。你感觉剩多少战斗存量?如果很低,那这个人立刻要送急诊室,工作扭曲严重,耗损严重。

你会感觉心有余而力不足,需要做调整。在带团队中,你对指标的冲刺性会薄弱。

我们可以模拟一个情景,比如在沙漠里开车,开了很久,很长时间看不到加油站,这时你看一下邮箱里的指标还很满,请问你的油还敢不敢踩?敢,因为油够多。


第二种人,一样在沙漠里长时间开车,看不到加油站,但一看油快见底了,这时你还敢踩油门吗?

放在工作中,如果你的核心团队和高管精力剩余都很低,那么,下一季度目标冲刺和没有意义的,这些人内在能量不够了。
400分左右,对人来说比较舒服,比较坚定一点。
过去两三个月你带领组织过程中,你更希望的领导模式或者管理风格是什么?是目标型、表现型、稳健型还是标准型?
目标型:直接要求命令管控的领导行为,关注绩效。

表现型:透过大量的沟通交流表达,建立共识。

稳健型:团队合作优先。

标准型:追求规则、体现框架制度,依法办事。

多元型:如果是多元的,不管现在处于什么层级,说明这个阶段他更希望追求面面俱到,他在领导管理过程中很多事情需要多方参与、沟通协同的路线。

这个没有对错,更多呈现的是目标。假设同一个集团的各分区老总,测出来的目标型占比较大,那么,这些老总是在推动团队,给团队压力,产生绩效的过程。

如果一半以上不是,出现多元甚至稳健的数据居多,那么,这些老总在干什么?在观望,这可能是公司体制、激励政策或者运营模式上出现了问题。
其中,你需要关注一下管理模式红色箭头的长度,这是你在乎这种方法的出手力道,以150分作为参考,超过150,说明用这种方法的出手力道比较强烈,目标型达到200,下面的人感觉是命令管控。

这种出手力道很强,好处是执行力强,目标感强,在短期内绝对可以爆发出某种动能。如果长时间是这样,那么,团队会感觉亚历山大,流动率攀高。
如果是稳健型,团队和谐第一优先,好处是团队稳定,让人内心有安全感。坏处是这种团队对目标推动的速度不够快,久而久之就安逸了。
所以,目前国内从企业老板到高管团队的数据来看,节奏快、追求绩效,大部分会落在目标型,压力比较大。压力大不是坏事,会产生动力。

但我们领导人也要思考,本身团队文化的建设、氛围营造的软实力够不够,这块补充起来,就类似我们打小孩也要哄小孩,这两个补在一起不会出现大问题,就怕你只会打,不会哄,久而久之,就会出现问题。
2.掌握危险因子,降低领导风险


看一下D1区,

a.目标度指标;

表示在过去一段时间,你对预期目标的感受。过去这段时间你在经营事业过程中,是不是用你喜欢的行为或方式推动事情,让你有成就感。

如果很高,是很不容易的,很低的话,这些人就是人在江湖,身不由己。

b成就度指标;

在工作中的自我实现,或者说在组织或团队中,是否自我认可或者被他人认可,若成就度较高,表示在工作中能发挥自己的优势,若成就感低,一种是是这个岗位时间较久,工作中没有挑战,或者是不能按照自我意愿去发挥实现在工作中。箭头向上或向下感受越强烈。

c心情度指标;
很简单,就是你个人对团队氛围的感受是否良好,如果这个指标高。表示工作中心情不错,低,表示你心里有点苦;

箭头越往下,心情越不爽,超过150,如果是孔雀带老虎型可能容易爆发,需要注意对团队成员的情绪管控。

d.满意度指标;
是指工作中你对自我表现的评价,甚至对整个运营项目、未来发展的看法,叫满意度。
如果员工测试,是四高四低,心情、满意度、成就度、目标度很高,但这时我是他的领导,我该怎么办?如果他做得不错,有时候可以放任不管,充分授权。但有一种人在组织里很多,绩效不是很高,但也是四高。
但也有另外一种可能,比如我是你的老板,我给你定的目标期许没那么明确,你做的水平低于我认知的位置。这时老板还是要介入的。
组织里还有另一种人要注意,尤其是关键人才,测出来是四低,但整体业绩表现很不错。

这个人是什么情况?表示他平常不会跟你表示,放在了心里,虽然他努力做到组织要求给到的结果,但组织给他的东西不满足,精神上、物质上各方面都不满足。

长久了他会觉得这个事情没有意义,这种人才要立刻介入。
整体来讲,公司保持高效发展工程中,要达到四高是可能,一般是这种组织已经垄断行业才有可能。一般来讲,这个数据里呈现出一两个低或者平均的形态比较多。
因此,建议各位追求“四高”是不现实的,但“四低”的组织是有风险的。多多少少让团队感受到压力或者不满足,或者目标有点困难,才有办法维持团队的动能。
还有一组有意思的数据,很多公司出现这一情况,比如老板测出来是“四低”,但下面的管理者和团队成员是平均数或者偏高。说明什么问题?说明老板干着急,没有给团队压力或者明确的目标。
移动度:工作中可能会产生倦怠,想休息或者换一种工作模式的想法。

当老板的出现这个答案,说明他感受到现在这个公司的运营情况相当不如预期,对未来的这种看法甚至有点迷茫。但不代表他要离开了,但也可能想换一种运营模式或者运营项目。
如果下属出现这个答案,说明他对公司厌倦了,如果是关键核心人才,一分钟都不能等,要留住他。因为这个指标到极度严重,才会出现移动度。


c.四大沟通风格;
老虎对外行为中比较直接、控制,要求追求目标,讲求追求成果。孔雀表现型,对外行为是与人沟通,激励他人主动分享。猫头鹰重在执行细节,关注流程,研究分析,关注风险。
熊猫与他人合作,协作配合他人步调,有耐心。
老虎对事、孔雀对人采取行动,这两种行为比较偏结果导向。


我们把团队分为能量正负向,正能量的团队充满热情,满意度高,负能量的团队充满沮丧跟哀伤。这个是指成员的活力度、互动程度、反应灵敏度。
这两个轴把团队区分为四个区域,最糟糕的区域是放弃区。长时间四低,长时间运营失败,团队已经没有梦了,努力也无济于事,这种团队向心力跑掉,很危险,坦白讲团队这边不好救。
安适区,能量正向,但能量很低,团队成员安逸自满,回避争议,不太有压力,也不紧张,缺乏改革活力,灵敏度、紧凑感不高,难以因环境改变。
图中,有一块能量是负向,耗损区,组织成员强大的能量来自于内部冲突。团队意见很多,多头马车,跨部门之间斗来斗去,这个属于内部有些问题缺乏梳理,缺乏整合,相当危险。
多产区,成员呈现高度紧张感、灵敏感与活力度,很快处理信息动用资源,有共同的目标会追求一些突破常规与现状的挑战。


我喜欢这种感觉,第一种选择别管了,这种团队充分授权,没事多出去上课,交朋友,打高尔夫球,另一种是这个阶段再给更大的梦想和目标,乘胜追击。
所以,领导是动态的,不会只用一套办法。另外,团队成员不见得每个人都固定在某一个区域。那么,大多领导最大的失败在哪?因为你的个性在那边,“老子就喜欢干这种事”心态是最大的风险。因为老板没有外在权利干扰。
多产区,各位要追逐目标,该调时就得调节,该威胁时就威胁。这是我们的第四维度,书籍中不容易看到,因为没有场景化,领导人也不容易做到,因为你有个性化。尤其是你性格越鲜明,越不容易改变。
控制型,对人直接,控制要求,在乎管理,讲求结果。

这里面关注目标、使命必达。表现型,激情、乐观,愿意分享与交流。

分析型,保持开放宏观、充分授权.

温和型,在线下习惯打破框架,习惯拥抱改变。

d.目标的力量
《商业的本质》的作者美国GE集团的前执行行长杰克.韦尔奇,他应该是职业经理人薪资排行第一的人。

他在宣布退休之后,又做了七年。当被问到他为什么霸占这个位置,没有退休时,理由很简单,他说没有看到高度热情的接班人
杰克.韦尔奇对热情的定义是他交代下去的任务,,使命必达。
你可以思考一下,为自己的事业有没有强烈的热情感?热情是基于我们对人生有高度追求,自信心很高,期望值不低的情境下,才会有高度的追求,才会对生命保持高度热情。

举个例子,二次世界大战时,曾经《纽约时报》做了一个专栏,专栏中报道了法兰克教授被日本人关在战俘营里的故事。

天气非常炎热,受尽各种虐待,在里面的美军就有一个念头就是自杀。有一次日本人放他们出来放风,他想自杀,在行动准备之前,余光附近一位中国老人问他一句话,彻底改变了他的一生。
老人问他,当你离开这边之后,第一件想做的事情是什么?听完这个问题后,法兰克忽然之间觉得好像从另外一个世界回到地球。

如果有机会离开战俘营他想回去看看老婆,抱抱他的孩子,从那一天起,他再没有自杀的念头了。

从这个问题中,他人生学到最重要的一件功课是“目标的力量”。我知道活着的目的是什么,为何而战,为何而活。这就是:目标。
今天就分享到这里,谢谢!

*文章为作者独立观点,不代表笔记侠立场。


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