做好未来工作,这3种驱动力缺一不可

2019年12月09日01时22分内容来源:商业评论杂志

“在未来工作中,价值和意义是比成本更加重要的驱动力。


好文3667字 | 6分钟阅读

作者:杰夫·施瓦茨(Jeff Schwartz),约翰·哈格尔(John Hagel),玛吉·伍尔(Maggie Wooll),凯利·莫纳汉(Kelly Monahan)


对于未来工作这一概念,很多组织都没有抓住要领。高管们每天都在规划新的未来工作方案,但这样做的目的是什么?很多诸如此类的方案都存在被动响应的弊病。


例如,管理者可能会因为需要削减20%的开支而倍感压力,董事会可能会质询公司在利用机器学习和人工智能做些什么,但领导者应该瞄准一些更宏大、更美好的目标。对于组织来说,现在正是集中精力去追求这些目标的关键时机。


如果未来的工作战略旨在不断为客户、雇员以及其他合作伙伴创造更多的价值和意义,不断为公司创造更多的收益,那么我们不难想象,这种战略将为我们带来多大的好处。


然而,有太多的未来工作方案将焦点放在了渐进式改良或效率提升活动上。机器人流程自动化、人工智能和机器学习被当成了时髦的新工具,公司可以运用这些工具来削减成本,以更少的人力更快地完成工作。


当组织形成了这种狭隘的视角后,明日的工作就变得和今日的工作没什么两样。


未来工作中所蕴含的真正机遇,不只是以更快的速度、更低的成本完成更多的工作。对于公司来说,巨大的机遇在于将价值的概念拓展至成本以外。公司拥有额外的手段来探索新的价值和意义来源,从而在快速变化的市场动态中保持竞争力。


为了成功实现这一愿景,创造更大、更多样化的价值,组织必须以两种方式做出转变。首先,从成本驱动转向价值和意义驱动,从而增加影响力类型。


其次,通过将关注焦点从单纯的公司转向客户、员工和公司,企业可以扩大影响范围。


未来工作的驱动力:

平衡成本、价值和意义


当下,大多数组织都把焦点放在公司的成本上,这就等于将自己定位在“未来工作的驱动力”框架图的左下角。



而我们认为,这些公司在垂直和水平方向上仍存在有待开发的潜质,它们不应把目光只放在成本上,而是要多思考价值和意义层面,从以公司为中心的单一视角转向综合视角,即同时思考客户、全体员工和其他利益相关者。


这并不是说,公司必须不断平衡所有这些驱动力和视角——这样做并不现实。但组织应当更全面地认识各种行为,这些行为可能会以某种形式影响客户和员工,最终推动公司的财务业绩。客户推动经济市场,员工推动人才市场,因此公司必须适应这两大市场的变化。


未来工作的战略及其所产生的效益,将取决于成本、价值和意义。一心通过实施技术来创造新增长、新价值和新意义的组织,将成为未来工作的领跑者。


我们不妨从未来工作三大驱动力的角度,来分别审视上述新举措。


1. 成本从公司角度来看,成本意味着“我们要如何利用未来工作提高运营速度,降低运营开支,从而增加公司利润”?如果客户同样将焦点放在成本上,那么追求更快速度、更低成本或许是符合公司战略的。


当公司假定客户唯一关心的就是成本时,这无异于一场收益递减的博弈。在博弈中,当下的收益很快就会在竞争中消耗殆尽。


在此类公司内部,唯成本论和稀缺心态会在员工中蔓延,导致员工个人想方设法减少对既定工作投入的时间和精力,而公司却未必能从中受益。决策自上而下制定,员工的互动是交易型的,不太可能带来新机遇或创新。


将关注点只放在成本上,对于公司、客户和员工来说都是一场零和博弈。此前的组织绩效研究已经发现,我们无法通过削减成本来推动利润增长。公司真正应该做的,是想办法提升价格或交易量,这就要求它们动用一些其他手段。


2. 价值价值是寻求扩展机遇的附加驱动力。对公司而言,价值通常意味着收入增长,增长的途径包括进入新市场,以及从价格敏感度较低的客户那里获取更多利润。


然而,在思考客户的价值驱动因素时,我们不妨尝试回答以下关键问题:客户的哪些需求没有得到满足?随着时间的推移,这些需求会如何变化?是否会有新需求出现?通过思考这些问题,公司可能会找到提升客户忠诚度和巩固客户关系的途径。


对于众多员工而言,当他们专注于为他人提供价值,而不是一门心思地追求快速或低成本时,就有可能开启全新的工作方式,使工作的交易性减少,协作性增加。


从员工的视角来看,当他们有机会去学习和发展新技能,进而应用这些技能在当下和未来的工作中取得进步时,就等于获得了超越金钱之外的额外价值。


3. 意义这是一种鼓舞人心的驱动力,它支持他人做出至关重要的改变,激励人们不断改进、精益求精。从公司的角度出发,我们该如何定义这股驱动力?首先,它不止是撰写一句定性的使命宣言或树立一个目标这么简单。


其次,它的含义也超出了企业社会责任的范畴,并不一定等同于行“善”或满足社会期望。为了解释意义,我们首先要问:我们的客户、员工和合作伙伴的抱负分别是什么?


作为未来工作的一种驱动力,意义指的是更深入地了解相关参与方,即客户、员工和其他利益相关者,并在帮助他们实现各自抱负的过程中,让工作发挥更大的影响力,然后将工作同这种理解和影响力联系起来。


沃顿商学院(Wharton)管理学教授亚当·格兰特(Adam Grant)发现,当呼叫中心的员工有机会花时间去了解自己的服务对终端客户有何影响时,他们的工作效率提升了171%。


在这一案例中,仅仅是为服务对象的姓名添加了头像照片,就为平素枯燥的工作注入了意义。此外,意义亦源自日常工作:我发挥自己的优势和能力了吗?我与自己尊重的人合作创造了一些有价值的东西吗?


理解并创造意义对于公司而言十分重要,因为它是关键的激励因子,有助于维系长久的努力。


如果你能阐明对全体利益相关者而言均至关重要的目标,那么你就能获得影响力;如果你还能深入发掘这一目标及其对员工的意义,并将它与客户认为最重要的事情相关联,你所发挥的影响力就能产生放大效应。


通过努力深入了解客户的潜在诉求和意义来源,公司还可以更有效地预测客户不断变化的需求。但问题的关键在于,意义比成本乃至价值都更加微妙——它无法强加于人,作为个体的员工或客户将最终决定某件事是否有意义。


客户和员工能从基于产品、服务以及岗位的设计中发掘出何种意义?业务领导和人力资源领导的目标便是要将这一问题考虑清楚。



超越成本的必要性


组织通常习惯于短期思维,譬如特别关注下个季度的业绩。由此导致的结果就是,员工将大部分注意力及资源都投向了提高效率的渐进型活动。


极少有领导者愿意主动考虑未来工作的长期影响,多数人还是在继续奉行被动式的数字化战略——不是执行一些象征性的方案,就是将新技术强加在现有流程之上。


那么,那些感觉自己被困在短期方案中的领导者能做些什么呢?我们建议他们可以从“远聚焦”开始。


“远聚焦”意指专注于更宏大的长期力量,这些力量正在重塑我们的全球经济,并有助于我们了解未来工作的可能演化方式。


领导者可以就这些力量在未来1020年中如何影响各自的市场达成共识,同时展望自己将如何在这样的未来取得成功。这种做法能够帮助他们高瞻远瞩,发现即将到来的潜在机遇,立足于长远来制定更好的战略。


从长计议可以帮助我们摆脱从前那种狭隘观点,即认为工作从本质上来说是静态的,进而又促使我们重新思考短期方案,以免重蹈采取渐进式被动战略的覆辙。


通过运用未来工作驱动力框架中所列举的各个维度,领导者可以帮助公司专注于乃至加速实施近期方案,以获得更大的影响力。


随着市场动态和商业环境日趋动荡且难以预测,以更具包容性的宏观视角来看待成本、价值和意义如何驱动业绩的问题,已经成为当务之急。


执着于成本控制的公司会发现收益在递减,好处越来越少,而定义未来工作的技术则会带来一次性的业绩提升。


持续的成本削减是经营战略中必不可少的一环,但正如我们以及其他学者的相关研究所揭示的那样,可持续的商业价值主要来自市场差异化的形成,以及收入和市场占有率的增加。


未来一定是动态变化的,这就要求我们跳出一刀切式的战略制定套路,以开放的心态去看待那些看似不可能实现的诉求。


运用框架中的两个维度,领导者能够形成更广阔的未来工作视角,这种视角有助于界定那些能够产生更大影响力的近期方案。另外,他们还能避免将资源过于分散地投放给大量只能产生微弱影响的方案。


未来工作的正式启动时间谁也说不清楚。组织必须具备多变性和灵活性,只有这样,才能适应新兴技术与经济力量在当下和未来对我们工作、组织以及竞争的方式所产生的影响。


然而,通过“远聚焦”从宏观上来了解未来的机遇,领导者能够更好地定义前进过程中经历的各个阶段以及各种方案。公司将从近期方案中收获更多,领导者也能了解当前进行的多种活动和努力。


未来的工作是以人为核心来驱动的,着眼于我们希望创造的未来,其根本取决于我们自身。那么,你会向着怎样的目标来开始设计组织中的未来工作呢?




作者简介:杰夫·施瓦茨,德勤咨询公司(Deloitte Consulting)美国未来工作领导人。

约翰·哈格尔,德勤领先创新中心(Deloitte's Center for the Edge)联合主席。

玛吉·伍尔,凭借自己在大型公司中战略和运营方面的咨询经验,协助高管和专业人士参与德勤领先创新中心的工作。

凯利·莫纳汉,德勤综合研究中心(Deloitte's Center for Integrated Research)旗下德勤服务公司(Deloitte Services)研究经理。


本内容有删节

原文《未来工作的三驾马车》

刊登在《商业评论》2019年8/9月号




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