陈春花:向协同要效率,从做好6件事开始

2019年12月11日05时00分内容来源:商业评论杂志


演讲:陈春花,北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长

编辑:陈赋明

共生是路径选择,而协同才能实现组织内外的整体效率

好文3050字 | 5分钟阅读

本文根据陈春花教授在2019商业评论管理行动力峰会上的演讲整理而成。获取峰会更多嘉宾演讲干货,请关注“商业评论精选”“新零售商业评论”公众号。


不管我们愿不愿意接受,今天确实发生了很大的变化。对比2010年和2019年全球市值前十的企业,你会发现一个特别大的变化:不仅仅技术在驱动商业,今天市值最高的企业都在构建价值网络。


为什么构建价值网络的企业会非常值钱?因为有一个东西在发挥作用,那就是数字化


我从2012年开始研究数字技术到底改变了什么。我发现,我们在理解数字技术的时候,一定要明白一点,就是推动今天企业增长的核心要素,不是技术的变化,而是技术普及的速度。


比如,有线电话从10%普及到40%,花了30多年;移动电话从10%普及到40%,用了6年多;智能手机从10%普及到40%,只需要3年。


所以,为什么今天有的企业能够几何级增长,而有的企业会断崖式下跌?根本原因就在于数字技术改变了时间维度。在工业时代,我们强调从过去到现在再到未来,而在今天的数字化时代,我们关注的是从当下到速度再到加速度。


数字化的时代跟我们过往时代完全不同。因为这个不同,我们就会发现,第四次工业革命跟前三次工业革命,也完全不同。


前三次工业革命解决的是如何改变机器——从蒸汽机到电力革命,到汽车革命,再到计算机革命。前三次工业革命其实只是解决了如何帮助人手变的更强,脚跑的更快,只是帮助人增加工具以及工具的效果。


但是到了第四次工业革命,数字时代来临,这一轮的革命其实是来淘汰人的。也就是说,第四次工业革命讨论的不是机器如何让人更有效率,而是人机协同之后,得到更高的机器效率。


我们今天会看到非常多的讨论是关于机器如何像人一样思考,这就是人工智能。所以,这次工业革命跟前三次完全不一样,这一次讲人机关系,前三次都只解决机器关系。


你会发现,今天你想吃一餐饭,已经不由你决定了。大众点评在帮你决定,这就是机器在决定你吃什么。你的经验告诉你,上海外滩的一家餐厅已经很好了,现在机器告诉你,那个不好,还有一个更好的地方,可能在哪一个小巷里,也许你真就去了,这就是机器在做决定。


我花了很长时间陪伴中国传统企业成长。在这个过程中,我最深的感受是,传统企业在今天有机会发挥更大的势能。如何发挥?就是做数字化融合。


数字技术可以渗透到产业链的任何一个环节,一旦渗透进来,就会诞生无限可能的“新产业组合”。


比如,数字技术跟教育组合,出现了知识付费;数字技术跟出租组合,有了滴滴出行;数字技术跟零售组合,诞生了盒马鲜生。所以,我很早就开始建议传统企业朝数字化转型。




组织管理的新特点


我们必须去做数字化融合。当我们把它理解成一个新机会的时候,同时我们一定要理解它对组织的挑战会变得更大。为什么这么多传统企业做数字化转型这么困难?我举一个我自己的例子来说明。


我出过一本组织行为学的教材,当我写到第三版的时候,我就必须回答“数字化转型对传统企业的影响是什么?”那时候,全球制造企业当中数字化转型最成功的是通用电气,全世界都要向它学习。于是,我把它引入教材。


可是你知道编辑要好长时间,发表又要大概一年左右。等正式上市了,听到消息说,通用电气的数字化转型失败了。我就只好咬紧牙关,以最快的速度编第四版。


这是我遇到的难题,而传统企业在数字化转型中遭遇的是更大的困难。背后的原因在于,在数字化时代,组织管理出现了不同于以往的特点。


第一,个体变强了。在数字化时代,个体价值在崛起,个体与组织之间的关系在改变。哪怕个体离开组织后,在数字技术的支持下,他仍然可能跟组织发生着紧密的关联。


第二,所有组织都处在强连接中。今天,影响组织绩效的因素由内部转向外部。企业不是自己做好就行了,它必须关注外部的变化,必须跟外部因素进行组合。


就拿有着几十年历史的传统羽绒服企业波司登来说,如果它只是开线下专卖店,只是做自己的产品,不去跟数字化结合,不去影响线上的消费群体,就不可能取得今天的成绩。


第三,今天的不确定性,来自技术创新与技术创新普及的速度在加快。我觉得盒马鲜生给我们带来的一个更大意义在于,它让我们的很多碎片化时间变得可以有价值。


第四,组织不再具有稳态的结构,而应该像水一样进行动态的调整。


第五,跟合作伙伴共创价值生长空间。以前,企业做好自己就行了,现在做好自己还不够,还得有能力跟更多企业组合在一起。


所以,过去7年对组织变化的研究中,我得出了两个结论。一个是,组织要进化,必须跟别人共生。这是未来企业组织的进化路径。另一个是,要获得这种进化路径,组织自己需要实现最大的系统效率,而这个效率就来自协同。




打造共生型组织


共生型组织最重要的是能否为顾客创造价值。只有为顾客创造价值,企业才可以一直活下去。而要为顾客创造价值,单靠企业自己是做不到的,必须建立一个跨领域的价值网络。


就像阿里的双十一全球购物节,它真正的价值其实就在于,它正在变成一个日益扩大的价值网络。


当组织真正能够共生后,就会得到四个好处。首先是互为主体。在双十一活动中,淘宝、天猫是主体,店主、生产商是主体,物流小哥、买家也是主体。


其次,所有主体都得利。再者,组织会变得非常柔韧、灵活。最后,效率也很高


那么,企业怎么让自己成为一个共生型组织呢?应该用四重境界来训练自己。第一,一定要有共生的信仰。第二,要崇尚顾客主义。第三,要做到“无我”领导,成就他人。第四,实现技术穿透,成为大系统。



效率来自协同


共生是路径选择,而协同才能实现组织内外的系统整体效率。为此,企业需要做6件事。


第一,需要知道企业的边界。


什么叫企业边界?就是把人、钱、设备、顾客等生产要素组合起来,做到效率最高、成本最低。


今天,企业需要特别小心的是,数字技术能够让你用更高的效率、更低的成本将这些要素组合起来,从而打破你的企业边界。


所以,要评价企业活得好不好,只需要看跟同业相比,它的要素组合效率和成本高还是低。


第二,需要建立一种基于经营契约的信任。


我特别强调这一点,因为中国人在建立信任的时候,总是不相信契约,比较相信关系。但是,你认识的人总是有限的,而且你也很难建立一个基于共同话语标准下的信任。



第三,内部首先需要协同。


几年前我说过一句话,效率不是来自分工,而来自协同。为什么很多新型企业的反应速度、成长速度要快于传统企业?很大原因在于它们内部协同的效率非常高。


能不能做好组织内协同,取决于四件事:可不可以调整组织结构?责任和角色的认知是什么?能不能形成一种个体的适应性行为?可不可以建立新的价值体系?


第四,需要组织外协同。


组织外协同的核心是价值扩展。如果你不能因为你让别人产生更多的价值,别人就不会跟你协同。


要做好协同,还需要两个根本的基础。一个是要有这样的协同价值取向:诚、利、信、不争。如果没有这个价值取向,就做不到协同。


另一个是需要有有效的协同管理行为。从基本假设到管理者特征,最后到协同行为,你都要做出调整。


我们一直很羡慕华为,因为它18万人就1个人一样。为什么它能这样?因为它在对人的基本假设上有两句话——人力资本永远大过财务资本;绝不让雷锋吃亏。它的这些假设带来了应有的管理者特征和协同管理行为。


最后,想跟大家说的是,协同从你自己开始,不要总给别人提要求,只要我们愿意从自己开始,人类就会有光明的未来。


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